來(lái)源 | 全天候科技

作者 | 王小娟?

今年以來(lái)，京東似乎成了中國互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)中，最活躍的存在。已經(jīng)很多年沒(méi)有新鮮故事的京東，也變得更加狼性。

6月17日，在一場(chǎng)小范圍分享會(huì )上，京東創(chuàng )始人、董事局主席劉強東回應了最近以來(lái)京東進(jìn)入各種業(yè)務(wù)的一些考量。

劉強東承認，“最近五年可以說(shuō)是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說(shuō)，沒(méi)有創(chuàng )新，沒(méi)有成長(cháng)，沒(méi)有進(jìn)步的五年，應該算是我創(chuàng )業(yè)史上最沒(méi)有特色的、貢獻價(jià)值最少的五年?！?/p>

但是回歸之后，高強度的“創(chuàng )業(yè)”又開(kāi)始了。劉強東介紹，未來(lái)每年都會(huì )有一個(gè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)推出，目前已經(jīng)有包括穩定幣在內的6個(gè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)在做。

這似乎也是劉強東一直以來(lái)的風(fēng)格。他回憶到，“2007年，我們做了第二個(gè)公司——京東物流公司，之后每三年出來(lái)一家新的公司，后面就出來(lái)京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)?！?/p>

在劉強東看來(lái)，京東從來(lái)不是一家多元化的公司，以上業(yè)務(wù)都基于供應鏈原則，整個(gè)京東集團，都一直圍繞供應鏈開(kāi)展業(yè)務(wù)。

關(guān)于新進(jìn)入的業(yè)務(wù)，他也介紹，和王興的外賣(mài)之爭，做的是背后的生鮮供應鏈，“這是我真正想要的”。這一回應也讓外界重新理解京東，重新理解京東當前布局的各項業(yè)務(wù)。

面向未來(lái)，劉強東認為國際市場(chǎng)是重要的方面。他介紹，京東在歐洲干了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成?？偨Y而言，“我的國際業(yè)務(wù)戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經(jīng)有超過(guò)2000名員工，本地采購、本地發(fā)貨，只賣(mài)有品牌的貨?！蔽磥?lái)，京東計劃把1000個(gè)品牌全部帶到海外去。

也正是因為劉強東將國際業(yè)務(wù)作為未來(lái)的一個(gè)重點(diǎn)，因而穩定幣也成為京東布局的重要方向。劉強東介紹，“我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過(guò)穩定幣牌照能夠實(shí)現全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內?！?/p>

當下，京東已經(jīng)成為一家擁有近90萬(wàn)員工的大公司。劉強東表示：“90萬(wàn)名員工背后是90萬(wàn)個(gè)家庭，能把京東經(jīng)營(yíng)好了，讓我們這90萬(wàn)家庭有希望，活著(zhù)有尊嚴?！?/p>

這一次，劉強東罕見(jiàn)地全面剖開(kāi)京東，總結過(guò)去，回應當下，預告未來(lái)。

以下是劉強東講話(huà)內容實(shí)錄（經(jīng)編輯）：

1

“整個(gè)京東集團，一直圍繞供應鏈開(kāi)展業(yè)務(wù)”

劉強東：京東集團每隔三年會(huì )有一個(gè)新的商業(yè)模式出來(lái)，我們一直保持，當然最近這五年，京東沒(méi)有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說(shuō)是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說(shuō)，沒(méi)有創(chuàng )新，沒(méi)有成長(cháng)，沒(méi)有進(jìn)步的五年，應該算是我創(chuàng )業(yè)史上最沒(méi)有特色的、貢獻價(jià)值最少的五年。未來(lái)每年都會(huì )有一個(gè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)推出，目前已經(jīng)有包括穩定幣在內的6個(gè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)在做。

2007年，我們做了第二個(gè)公司——京東物流公司，之后每三年出來(lái)一家新的公司，后面就出來(lái)京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)。當然，京東集團所有的業(yè)務(wù)，我們只圍繞著(zhù)“供應鏈”展開(kāi)，如果跟供應鏈無(wú)關(guān)的事情，我從來(lái)不碰?，F在幾乎做到所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞著(zhù)供應鏈來(lái)做。

所以，我這一輩子，或者說(shuō)整個(gè)京東集團，都一直圍繞供應鏈開(kāi)展業(yè)務(wù)，我們并不是一個(gè)所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實(shí)所有的公司都服務(wù)于供應鏈，包括我們今天做的外賣(mài)，也是為了服務(wù)生鮮供應鏈。大家看到的是跟興哥（王興）的外賣(mài)之爭，老百姓點(diǎn)餐，但其實(shí)我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣(mài)飯菜我可以永遠不賺錢(qián)，我靠供應鏈賺錢(qián)是可以的。我們現在有40%交叉銷(xiāo)售，用戶(hù)會(huì )去買(mǎi)我們電商的，所以我們虧的錢(qián)也比去買(mǎi)流量劃算，是這么個(gè)邏輯。

剛才提為什么做外賣(mài)，外賣(mài)其實(shí)背后我們要的是生鮮供應鏈，因為京東集團是服務(wù)供應鏈的。老實(shí)說(shuō)我跟興哥是很好的朋友，當然這段時(shí)間估計他可能對我多少會(huì )有點(diǎn)意見(jiàn)。前幾天我還在問(wèn)，我說(shuō)能不能618期間請興哥喝喝酒，當中一個(gè)哥們兒對雙方有點(diǎn)熟悉，他說(shuō)建議你等一等，現在不是最佳時(shí)刻，我覺(jué)得有道理。

我認為外賣(mài)市場(chǎng)很大，再過(guò)一個(gè)月之后，我們外賣(mài)其實(shí)很快就出來(lái)一個(gè)跟美團完全不同的商業(yè)模式。所以，我們從做第一天開(kāi)始，已經(jīng)在做很多項目。允許我賣(mài)個(gè)關(guān)子，一個(gè)月之后跟大家見(jiàn)面，我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問(wèn)題，而且能讓消費者買(mǎi)到高性?xún)r(jià)比的又安全的食品、食物。

我們這一年半的時(shí)間，集團大概還有6個(gè)創(chuàng )新項目。我們還有穩定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過(guò)穩定幣牌照能夠實(shí)現全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時(shí)候，京東穩定幣可以作為全球的支付手段。

我想說(shuō)的是，未來(lái)我們還堅持每年都要有創(chuàng )新，雖然這么多創(chuàng )新項目不可能都成功，終究有些項目會(huì )失敗的，為此損失一些時(shí)間和錢(qián)，但是企業(yè)就是這樣，你不去承擔這些風(fēng)險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會(huì )有一些新的創(chuàng )新項目。

新的模式不容易再做了，因為我們的供應鏈已經(jīng)布局七八個(gè)了，供應鏈環(huán)節我們都做了，我們不準備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會(huì )把現有的七八個(gè)，圍繞著(zhù)供應鏈為核心的這幾個(gè)商業(yè)模式做深、做強、做成國際化業(yè)務(wù)。

2

“京東走到今天，其實(shí)背后是我們的成本、效率和體驗”

劉強東：京東之所以能夠站到今天，沒(méi)有死掉，我分享一組數據大家就會(huì )知道了：我們在中國大陸就有1600多個(gè)物流中心，自營(yíng)商品數超過(guò)1000萬(wàn)種，我們庫存周轉天數是30～50天。就這一組數字，只要干過(guò)零售的，懂零售行業(yè)的，就知道意味著(zhù)什么，這就是核心競爭力。所以，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實(shí)都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本，這是跟Costco和Sam's Club一樣低，零售的綜合成本只有10%，因為我還做了物流?？次覀兊呢攬?，毛利是17%、18%，其實(shí)里面有廣告費，有物流收入，都是分子、分母放著(zhù)，我們整個(gè)自營(yíng)的零售費用率只有10%。

10%在零售行業(yè)里面意味著(zhù)什么？全世界能夠做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一個(gè)是Costco，一個(gè)是Sam's Club，一個(gè)是ALDI，一個(gè)京東，一個(gè)亞馬遜，只有這五家能夠把自營(yíng)的所有的成本加起來(lái)是10%。傳統的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。

我們京東能夠贏(yíng)，能夠走到今天，我們的戰略就是六個(gè)字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。我也毫不客氣地講，如果沒(méi)有京東自營(yíng)優(yōu)勢的話(huà)，如果是純平臺模式的話(huà)，京東早就死了。就是因為有自營(yíng)，獲得了無(wú)數用戶(hù)的信任，大家信任我們京東自營(yíng)，在吃老本。

我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)正常的拼搏精神要有，那我一點(diǎn)辦法沒(méi)有，但是我會(huì )給兄弟們漲薪。當時(shí)我就說(shuō)，我知道非常辛苦，比以前過(guò)得更辛苦一點(diǎn)，但是現金收入我會(huì )不斷地漲，漲了七次，一年半的時(shí)間，你問(wèn)問(wèn)所有的兄弟們，現金收入再差的人也都漲50%，P5以上的員工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京東上班，現在京東戰略完全恢復過(guò)去了，體驗、成本、效率，大家應該能感受到，我相信這段時(shí)間，京東的購物體驗其實(shí)比以前好很多，我們也每個(gè)月看這個(gè)數字，體驗感一點(diǎn)點(diǎn)提高。成本方面，我們在逐步加大優(yōu)惠的基礎上，通過(guò)大量的技術(shù)，特別是人工智能、機器人等技術(shù)持續不斷地降低成本，我們的庫存周轉天數，堅定地認為可以?xún)?yōu)化到20天到25天。對于京東來(lái)講，優(yōu)化一天，未來(lái)就是100億的現金流，五天就可以出來(lái)500億的現金流，是真金白銀。我們的賬期59天，這也就意味著(zhù)我們非常高的效率，不會(huì )去壓榨我們的供應商，不需要拖到90天的賬期、120天的賬期。

3

“國際業(yè)務(wù)戰略是本地電商，本地建團隊”

劉強東：未來(lái)最重要的是國際，我們在歐洲干了三年，現在歐洲的基礎設施基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開(kāi)始營(yíng)業(yè)，但是距離歐洲營(yíng)業(yè)我們已經(jīng)干了四年，京東的商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎，才能做生意。

所以，一句話(huà)，我的國際業(yè)務(wù)戰略是本地電商，本地建團隊，我們已經(jīng)超過(guò)2000名員工，然后本地采購、本地發(fā)貨，只賣(mài)有品牌的貨。當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒(méi)有任何優(yōu)勢。所以，我們在國際上初期簽訂了 1000 個(gè)中國品牌，我們的定義是讓中國這1000 個(gè)品牌成功，我們京東就成功了，因為這 1000 個(gè)品牌亞馬遜也沒(méi)有，當地的零售商也沒(méi)有。如果我們賣(mài)的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒(méi)有任何優(yōu)勢可言。

所以，接下來(lái)我們可能還得要五年的時(shí)間，這 1000 個(gè)品牌要一個(gè)一個(gè)談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這 1000 個(gè)品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過(guò)去，當地報關(guān)，當地賣(mài)。

同時(shí)，賣(mài)的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質(zhì)，說(shuō)實(shí)在的，我們中國好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過(guò)歐美了，創(chuàng )新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創(chuàng )新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。

所以，國際業(yè)務(wù)一句話(huà)，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒(méi)法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企業(yè)就是這樣，如果我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長(cháng)遠。

4

“品牌商創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值比我們零售商高得多”

劉強東：2009 年，我們又做了一個(gè)很大的決策，就是進(jìn)入大家電。跟 2007 年進(jìn)入物流一樣，當時(shí)所有的投資者都反對，因為亞馬遜也沒(méi)做大家電，當時(shí)還有強大的國美、蘇寧，大家覺(jué)得我們體量太小。

但是為什么我覺(jué)得能做成？核心的邏輯是，2009 年整個(gè)中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤不到 2 個(gè)點(diǎn)，只有 1%點(diǎn)幾，包括美的、海爾、格力全部算在內，整個(gè)中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是 1 點(diǎn)幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達 6%，蘇寧最多的時(shí)候是 6.5%，毛利率 17%、18%。

我算了一下，如果我們在線(xiàn)上賣(mài)家電，可以把成本降到 6%，意味著(zhù)我毛利率做到 8%就能賺錢(qián)，我可以讓利給消費者 10 個(gè)點(diǎn)，當然我不是全讓利給消費者 10 個(gè)點(diǎn)，因為我堅持認為品牌商創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值比我們零售商高得多，品牌商冒的風(fēng)險、做的事情比我們零售商高得多。

在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時(shí)候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進(jìn)品牌的發(fā)展。

因為沒(méi)有品牌，咱們國家的經(jīng)濟永遠沒(méi)有質(zhì)量，如果這個(gè)國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，這個(gè)國家的經(jīng)濟永遠不可能好。因為生產(chǎn)垃圾貨的工廠(chǎng)，老板也賺不到錢(qián)，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒(méi)有錢(qián)消費，他只能買(mǎi)垃圾貨，這樣整個(gè)經(jīng)濟就惡性循環(huán)。

一個(gè)富裕的國家、真正強大的國家，必須把經(jīng)濟帶到正循環(huán)上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢(qián)，品牌商賺了錢(qián)之后就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，工人收入高了，他也去買(mǎi)有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏(yíng)。

所以，今天京東在家電行業(yè)絕對是第一大，國美、蘇寧兩家加起來(lái)都不到我們的五分之一。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過(guò) 10%，三大家電企業(yè)美的、格力、海爾凈利潤都超過(guò) 10%。

京東在家電領(lǐng)域的凈利潤大概是 3～4 個(gè)點(diǎn)，就是“三毛五理論”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍，這就是我們做家電的邏輯。

為什么我們覺(jué)得能夠成功？不是說(shuō)冒進(jìn)地過(guò)度自信，是分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟利益的分配、行業(yè)的成本，成本高達 15%。