近年來(lái)，在人口紅利逐步減退、多元購物路徑競爭加劇，以及消費需求持續升級等顯著(zhù)變化的影響下，母嬰行業(yè)被加速推向新發(fā)展階段。然而，對于置身其中的眾多企業(yè)而言，卻紛紛陷入增長(cháng)乏力的困境。于是，一場(chǎng)“利潤保衛戰”悄然打響。

當前，母嬰實(shí)體渠道內“整合”風(fēng)正起。各大連鎖一邊向下整合中小母嬰店，一邊向上整合品牌供應鏈。這一策略，看似削掉了從中分羹的經(jīng)銷(xiāo)商，為聯(lián)盟成員和品牌商帶來(lái)更大利潤空間。但同時(shí)，也生出了竄貨、壓貨、虧損等不容忽視的問(wèn)題。

大連鎖整合加劇，自有產(chǎn)品定制日趨火熱

從前兩年起，母嬰實(shí)體渠道內的“聯(lián)合”趨勢就日益凸顯。其中，南方母嬰連鎖龍頭孩子王將北方母嬰連鎖龍頭樂(lè )友國際收入麾下；而深耕“川渝云貴”西南地區，并向“鄂皖”華中地區延伸整合的孕嬰世界，更是在2023年成功登陸了新三板。

除此之外，愛(ài)嬰室、中億孕嬰、愛(ài)嬰島、嬰貝兒、優(yōu)康寶貝、登康貝比等母嬰連鎖也都以并購、加盟或是聯(lián)盟等方式吸納其他母嬰店。正所謂，孤舉者難起，眾行者易趨。抱團之舉，讓中小門(mén)店變大，讓大連鎖變更大，互相借勢凝聚出合力。

由此，這些越變越大的連鎖掌握了足夠重的話(huà)語(yǔ)權。為了拿到更豐厚的權益，這些企業(yè)繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商直接與品牌商對話(huà)，從而獲取更低的采購價(jià)格。甚至更進(jìn)一步地，定制兼具差異化和高毛利等優(yōu)勢的產(chǎn)品，這其中“奶粉”成為了布局的關(guān)鍵品類(lèi)。

比如：孕嬰世界有伊利珍護菁蘊、合生元派星天護、百躍益貝比等多款奶粉；中億孕嬰有金領(lǐng)冠倍冠、飛鶴舒貝諾等多款奶粉；多愛(ài)一嬰&嬰貝兒有美贊臣翡翠藍臻、金領(lǐng)冠悠滋小羊等多款奶粉；昂橙母嬰有完達山菁稚非凡等多款奶粉……

對于大連鎖整合做定制奶粉一舉，有業(yè)內人士指出：盡管奶粉市場(chǎng)整體面臨挑戰，但其在母嬰店的銷(xiāo)售貢獻仍居高位。而匯員幫的數據也佐證了這一點(diǎn)，即在2024年上半年，全國范圍內連鎖母嬰門(mén)店的銷(xiāo)售額中，奶粉的貢獻份額高達56.8%。

事實(shí)上，對于奶粉品牌而言，做渠道定制是“互利”，擁抱強勢連鎖有助于自身實(shí)現市場(chǎng)擴張和穩健增長(cháng)。一方面，品牌能提高供應鏈效率降低運營(yíng)成本；另一方面，門(mén)店在獲得更為豐厚利潤的基礎上，也會(huì )傾注更多心力于品牌和產(chǎn)品的推廣。

不解決銷(xiāo)售能力的整合供貨，可能是在“割韭菜”

然而，在這場(chǎng)品牌商與大連鎖互相奔赴的背后，卻悄然催化了竄貨與亂價(jià)等問(wèn)題的加劇。因為做定制奶粉有一定的門(mén)檻，必須達到起訂量要求。這也是為什么大連鎖要搞整合做定制奶粉的根本原因，只有聯(lián)合拼單才能具備“消化”的體量。

可是想象很美好，現實(shí)很殘酷。一些大連鎖在拿下定制奶粉后，卻發(fā)現根本吞不下這么大的量。原因在于，定制品并非是他們所期待的提振母嬰門(mén)店奶粉銷(xiāo)量的“靈丹妙藥”。隨著(zhù)新生兒數量的逐年遞減，嬰配粉市場(chǎng)的消費需求持續萎縮。

與此同時(shí)，存量競爭也呈現白熱化趨勢。截至今年2月22日，通過(guò)新國標注冊的嬰配粉已有1127個(gè)配方，包括境內926個(gè)、境外201個(gè)。需要指出的是，在市面上流通的可不止這些。當前，很多乳企還推出了同注冊號的不同奶源版本配方粉。

就渠道整合做定制這一議題，孩子王聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO&樂(lè )友董事長(cháng)徐偉宏指出：今天小店遇到的最大困難是采購規模的困難嗎？我覺(jué)得不是，最終要解決的是幫助他們把產(chǎn)品賣(mài)出去的問(wèn)題。

而小飛象總經(jīng)理馮紅衛亦表達了相似的見(jiàn)解：當前，多數整合舉措僅停留于商品供應層面，未能從根本上改變門(mén)店運營(yíng)與盈利的狀況。實(shí)際上，門(mén)店今天欠缺的不是低價(jià)商品，而是亟需提升的商品銷(xiāo)售能力。

更關(guān)鍵的是，以往門(mén)店內定制奶粉種類(lèi)有限僅1至2款，只要肯推也能逐漸消化。然而，當前情況門(mén)店內定制奶粉種類(lèi)越來(lái)越多，而消費者基礎并未相應擴大，導致即便加大推廣，仍難免有部分產(chǎn)品滯銷(xiāo)于倉庫，形成庫存積壓。

打著(zhù)并購整合的旗號搞定制，卻成了全國竄貨的批銷(xiāo)商

在供過(guò)于求的市場(chǎng)環(huán)境下，面對堆積如山的貨品，大連鎖為了加速資金回籠，只能尋找分擔重負的出路，甚至采取竄貨手段，將產(chǎn)品廣泛傾銷(xiāo)至全國各地的小店以求快速脫手。

然而，此舉卻觸發(fā)了連鎖反應，同一產(chǎn)品在不同門(mén)店間的流通點(diǎn)燃了價(jià)格戰，使得利潤空間被嚴重壓縮。不僅擠壓了正規渠道商的合理利潤，也對品牌方的價(jià)盤(pán)造成了沖擊。

而第六屆中國母嬰前沿（CMIF）大會(huì )上，有業(yè)內人士也分享了一則內幕消息：某年銷(xiāo)售額可達五六十億元的國際奶粉品牌，如今卻在倉庫內積壓了高達16億元的產(chǎn)品。問(wèn)題的根源在于，該品牌為四川某大型連鎖大幅讓利達7至8個(gè)點(diǎn)。結果，該連鎖利用價(jià)格優(yōu)勢在全國范圍內砸價(jià)鋪貨。相比之下，品牌給予其他地區經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間僅為3個(gè)點(diǎn)，導致這些經(jīng)銷(xiāo)商做不下去，最終放棄了該品牌。

誠然，我們不能否認抱團的優(yōu)勢。因為在母嬰行業(yè)新周期里，可持續發(fā)展的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)核心要素：資源的整合和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。而定制產(chǎn)品不僅有利潤，又兼具防竄貨和反價(jià)格戰，還能提高顧客忠誠度，是母嬰門(mén)店值得深挖的富礦。

但如果只專(zhuān)注賺中間差價(jià)，不管門(mén)店實(shí)際成長(cháng)與上下游價(jià)值共創(chuàng )的商業(yè)模式，就是打著(zhù)并購和整合的旗號，從大連鎖搖身一變成了全國竄貨的批銷(xiāo)商。

在此，也提示想要抱團的門(mén)店一定要謹慎，不要只看產(chǎn)品利潤，從而忽略后方團隊的好壞。同時(shí)，也奉勸大連鎖摒棄這種短視的整合方式，這樣才能獲得更加健康、可持續的發(fā)展。