眾所周知，母嬰連鎖整合大潮在近幾年來(lái)正如火如荼地進(jìn)行中。然而，這背后其實(shí)是一場(chǎng)充滿(mǎn)不確定性豪賭，既可能是“眾行者易趨”，也可能是“眾聚易生亂”。

而筆者看到，寶貝天下成立至今兩年有余，成功牽手了28位共建伙伴，涵蓋42個(gè)頭部連鎖，遍布全國22個(gè)省份，旗下直營(yíng)門(mén)店達3700家，規模體量超80億。目前打造了8支自有產(chǎn)品，助力每個(gè)共建伙伴的平均凈利潤率提升超過(guò)5%。

這一數據，無(wú)疑為母嬰行業(yè)整合提供了新的參考范本。

做“不以盈利為目的”的共建、共享、共贏(yíng)平臺

2022年9月，自有產(chǎn)品共建、共享平臺“寶貝天下”宣告成立。這是由以南國寶寶為首，攜手山東嬰貝兒、貴州嬰之坊、江西豆豆、廣東多愛(ài)一嬰、廣西多愛(ài)六家地方龍頭企業(yè)共同發(fā)起成立，旨在推動(dòng)母嬰渠道集中化進(jìn)程，找回健康發(fā)展軌道。

對于平臺的創(chuàng )立初衷，發(fā)起人劉江文坦言：“一件代發(fā)和價(jià)格內卷削弱了各大連鎖原有的產(chǎn)品優(yōu)勢，流通品難以支撐渠道越來(lái)越高的基本費用率(20%+)。因此，我們需要市場(chǎng)健康的一盤(pán)貨，以確保有足夠的利潤空間維系門(mén)店的可持續發(fā)展。而這無(wú)法依靠品牌商的傳統供貨，只能走特殊的路線(xiàn)去實(shí)現，那就是做‘自有產(chǎn)品’?！?/p>

所謂的自有產(chǎn)品，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是獨家專(zhuān)供。它不僅是當前有效應對一件代發(fā)模式及惡意竄貨行為、遏制行業(yè)內無(wú)序競爭的堅實(shí)盾牌，而且極致性?xún)r(jià)比，可以幫助門(mén)店提升競爭力和效益。此外，還能有效防止競爭對手爭奪客戶(hù)資源。

可渠道方要想重構與品牌方對話(huà)方式，首要前提就是掌握更多的話(huà)語(yǔ)權。于是劉江文提出“抱團整合，就是存量時(shí)代最好的出路！”因為抱團意味著(zhù)更大的體量、優(yōu)勢，能夠撬動(dòng)更好的供應鏈、運營(yíng)管理、營(yíng)銷(xiāo)推廣，甚至是資本等一系列資源。

寶貝天下共建伙伴會(huì )議

但問(wèn)題是，寶貝天下如何讓其他母嬰連鎖積極地加入進(jìn)來(lái)？要知道在當下，很多整合只是看著(zhù)很美好，實(shí)際很殘酷。他們?yōu)榱烁沐X(qián)才擴大體量拿到定制品，然后多賺一筆批銷(xiāo)加點(diǎn)的錢(qián)，再多賺一筆省代加盟的錢(qián)，這傷了眾多母嬰連鎖的心。

對于此，寶貝天下對外再三申明“平臺不以盈利為目的”。劉江文告訴筆者：賺差價(jià)是低級玩法，只會(huì )讓平臺與共建伙伴變?yōu)樯舷掠蔚牟┺年P(guān)系，這樣的模式是不牢固的。思維要倒過(guò)來(lái)想，反過(guò)來(lái)做才有機會(huì )。搭建平臺是為了連接資源，只有讓每個(gè)共建伙伴的連鎖體系實(shí)現獲益，才能夠在一起走得更遠。

所以寶貝天下對外輸出，前期的商品會(huì )加少量的差價(jià)約幾塊錢(qián)，用于為品牌建設、為渠道服務(wù)以及團隊運作的開(kāi)支。當費用預算夠了，后期的產(chǎn)品就遵循著(zhù)不加價(jià)的原則。更重要的是，它還會(huì )把70%的利潤拿來(lái)按照銷(xiāo)量貢獻分給共建合伙人。

可需要指出的是，如果寶貝天下僅憑“為愛(ài)發(fā)電”的動(dòng)力運作，那么該模式聽(tīng)起來(lái)似乎會(huì )難以為繼，且可能引發(fā)更深層次的擔憂(yōu)。那么，寶貝天下的盈利模式究竟是什么？說(shuō)到此，就不得不著(zhù)重提及寶貝天下倡導的“兩手抓”策略。

深入了解發(fā)現，寶貝天下一手抓“高端化的自有產(chǎn)品共建”，使所有共建合伙人的自有渠道生意增長(cháng)和利潤提升；另一手抓“強關(guān)系的自有渠道整合”，即通過(guò)的“子公司合伙人”模式，總部通過(guò)業(yè)務(wù)運作及股權均可獲得部分利益。

公平且清晰的利益分配機制，為寶貝天下整合成功奠定了堅實(shí)的基礎。

堅持“少即是多”的原則，精挑50位共建合伙人

值得一提的是，區別于其他母嬰連鎖整合所追求的門(mén)店數量越多越好，從而帶來(lái)銷(xiāo)量的提升。寶貝天下要的卻少而精，將客戶(hù)做少，渠道做深，然后把銷(xiāo)量自然做大。劉江文透露：未來(lái)寶貝天下將要把共建伙伴的數量控制在50家。

這一決策背后，蘊含著(zhù)深刻的戰略考量與市場(chǎng)洞察。一方面，是要將有限的資源進(jìn)行聚焦性的投放，更好地助力共建伙伴實(shí)現質(zhì)的突破；另一方面，則是為了更好地管控市場(chǎng)，不要讓兼具差異化和高利潤的自有產(chǎn)品也變得失控。

正如那句話(huà)：一個(gè)好的團隊在于隊員的質(zhì)量，而不是數量。在渠道整合的過(guò)程中，若是來(lái)者不拒，那么“1+1”的結果未必能大于2，反而可能陷入負面效應。因此，寶貝天下在遴選共建伙伴時(shí)，秉持“寧缺毋濫”的原則，設置了高標準門(mén)檻，將不符合要求的母嬰連鎖排除在外，以確保整合優(yōu)勢能夠正向的、最大化地釋放。

寶貝天下二周年大會(huì )合影

具體而言，寶貝天下對共建伙伴的要求如下：1.各地方頭部連鎖；2.體量一個(gè)億以上；3.以直營(yíng)門(mén)店為生命線(xiàn)；4.認可主推型門(mén)店趨勢；5.能接受強關(guān)系發(fā)展。憑借于此，便有了開(kāi)篇的那一組數據，在母嬰連鎖整合領(lǐng)域跑出了“加速度”。

據了解，當別人整合還在對母嬰連鎖“應邀加入”的時(shí)候，寶貝天下卻面臨“硬要加入”的難題。截至目前，寶貝天下已經(jīng)婉拒了多起未能滿(mǎn)足既定標準的加入申請。此舉背后的邏輯，深受“壞蘋(píng)果效應”的啟示：如果把一個(gè)壞蘋(píng)果留在一筐好蘋(píng)果里，最終所有的蘋(píng)果都會(huì )變壞，揭示了負面態(tài)度或行為的人對團隊的破壞性影響很大。

同時(shí)，劉江文還表示：“展望未來(lái)，我們將全力支持這些精選的共建伙伴，在其區域內實(shí)現更深層次的垂直發(fā)展。通過(guò)我們‘子公司合伙人’模式幫助共建伙伴在當地實(shí)現強關(guān)系的整合，加速其所在區域的集中化進(jìn)程?！?/p>

在這里，需補充的是“子公司合伙人”模式，既有直營(yíng)店的強關(guān)系，又有不輸加盟店的擴張速度。就以南國寶寶自身為例，成立8年時(shí)間，門(mén)店數量持續攀升至350家，匯聚事業(yè)合伙人490名，員工數量近千人。

由此不難看出，寶貝天下再下一盤(pán)很大的棋“讓強者變得越來(lái)越強”。

在此之下，或許正如寶貝天下常說(shuō)的那句話(huà)：共建共享共贏(yíng)！在一起，更有力！

源頭控制市場(chǎng)秩序，讓市場(chǎng)自然而然地發(fā)展

市場(chǎng)秩序是最大的紅利，也是不可觸碰的紅線(xiàn)。

隨著(zhù)一件代發(fā)、惡意竄貨盛行，導致了價(jià)格戰的內卷現象日益嚴重，讓原本因人口紅利消失導致市場(chǎng)增長(cháng)不甚樂(lè )觀(guān)的，實(shí)體母嬰零售行業(yè)變得愈加暗潮洶涌。這一狀況，在很大程度上成為推動(dòng)母嬰連鎖整合的重要驅動(dòng)力。

現如今，有很多品牌方已經(jīng)意識到了控貨的重要性，紛紛加碼于此。通過(guò)引入罐外碼、罐內碼、罐底碼乃至紅碼等多種技術(shù)手段，以期有效遏制竄貨行為。然而，盡管這些措施接連出臺，竄貨問(wèn)題仍時(shí)有發(fā)生，未能得到根本解決。

針對這一現狀，寶貝天下提出“從源頭控制市場(chǎng)秩序”的理念，即堅持與那些以直營(yíng)門(mén)店為核心經(jīng)營(yíng)模式，不做加盟、不做分銷(xiāo)、不做全國，且具備維護市場(chǎng)良性運轉意識的連鎖系統建立合作關(guān)系。為此，其要求共建伙伴繳納30萬(wàn)元保證金，簽訂市場(chǎng)秩序行為公約。同時(shí)，所有上貨的直營(yíng)門(mén)店都要在寶貝天下備案。

南國寶寶創(chuàng )始人劉江文

“現在大家都知道管控市場(chǎng)秩序很重要，但他們的方式就是事后追責。但我認為靠罰款對市場(chǎng)秩序不管用，是亡羊補牢的一種做法。最好辦法就是不讓問(wèn)題發(fā)生，所以我們從源頭就開(kāi)始控制，這個(gè)組織里沒(méi)有人做分銷(xiāo)、做加盟，竄出去大家都是受害方，而且違規的成本也很大，所以竄貨亂價(jià)的情形不會(huì )有?！眲⒔恼f(shuō)道。

不一樣的生意底層邏輯，決定了寶貝天下的自有產(chǎn)品優(yōu)勢的可持續性。

不過(guò)需要注意的是，大多數定制產(chǎn)品，比如奶粉普遍設有一定的“起訂量門(mén)檻”，在此之下，受制于有限的動(dòng)銷(xiāo)能力，母嬰門(mén)店做定制奶粉的弊端正在顯現，我們看到部分母嬰門(mén)店因無(wú)法消化定制奶粉導致庫存積壓，由此加劇了自身經(jīng)營(yíng)困境

而對此，寶貝天下早已想到了前頭，所以他們采取了“先報訂單，后組織生產(chǎn)”的模式。對于共建伙伴，不僅未設定任何任務(wù)指標和業(yè)績(jì)考核，還堅決反對壓貨。只倡導共建伙伴根據自身銷(xiāo)售能力，合理訂購100天內能順利消化的產(chǎn)品數量。

需要指出的是，產(chǎn)品廠(chǎng)家并非沒(méi)有任務(wù)量，而是這些已經(jīng)被寶貝天下6個(gè)重點(diǎn)伙伴給分攤掉了。劉江文表示：“就拿第一年君樂(lè )寶給定的任務(wù)量來(lái)說(shuō)，我自身完成就超過(guò)了一倍多，所以共建伙伴根本沒(méi)有壓力，他們做的基本是超額的任務(wù)量。而且我從來(lái)不提要求，你愛(ài)賣(mài)就賣(mài)，不賣(mài)就算了，因為我也不加價(jià)供貨，錢(qián)賺不到我的手里。背著(zhù)任務(wù)壓力去發(fā)展，一定會(huì )走偏。我們要的是自然而然的發(fā)展?！?/p>

據悉，寶貝天下10月份奶粉突破20萬(wàn)罐，11月份動(dòng)銷(xiāo)突破25萬(wàn)罐，估計12月份可能要將近30萬(wàn)罐，而這一數字還在持續增長(cháng)。

零售的盡頭是自有產(chǎn)品的打造

截至目前，寶貝天下共打造了8款自有產(chǎn)品，包括：君樂(lè )寶樂(lè )臻(有機奶源)、歐蓓爾羊奶粉、旗幟幟親(A2奶源)、君樂(lè )寶小小魯班詮維愛(ài)未來(lái)、高培1871牧場(chǎng)、澳藥袋鼠藍藍、碧芭寶貝--繁花系列、德佑天下聯(lián)名禮盒。

寶貝天下產(chǎn)品全家福

從中不難看出，奶粉占據著(zhù)半壁江山?？呻S著(zhù)新生兒數量的逐年遞減，嬰配粉的市場(chǎng)消費需求持續萎縮，那么為何大連鎖還要堅持做奶粉高占比呢？對此，劉江文解釋道：“我們非常清晰的意識到，奶粉才是母嬰行業(yè)的奠基石。

奶粉不做好、不賣(mài)好的情況下，母嬰店想通過(guò)其他的品類(lèi)來(lái)彌補它的發(fā)展是很難的。營(yíng)養品在一個(gè)系統里面占個(gè)20、30%，甚至50%未必是好事，因為這個(gè)店就未必是母嬰店了。當然，營(yíng)養品我們也很重視，但它不是最核心的品類(lèi)，我們必須把奶粉先搞明白之后，有精力再去做營(yíng)養品這個(gè)第二品類(lèi)，不能舍本逐末?！?/p>

據介紹，寶貝天下在選擇自有產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì )考慮幾個(gè)方面：獨家的銷(xiāo)售權利、穩定的產(chǎn)品品質(zhì)、穩定的供貨價(jià)格、穩定的合作關(guān)系、穩定的產(chǎn)品供應。滿(mǎn)足這幾個(gè)條件，就可以視為自有產(chǎn)品，放心的長(cháng)期來(lái)打造。寶貝天下在選品上不求多多益善，而是堅持打造少而精的、核心主推的自有產(chǎn)品！

每一支自有產(chǎn)品都要體現高度的互補性，避免同質(zhì)化。

寶貝天下共建伙伴訪(fǎng)廠(chǎng)活動(dòng)

而在近期，剛剛舉辦的寶貝天下二周年大會(huì )上，其又提出“打造小品類(lèi)大爆品”的規劃。2024年11月，寶貝天下正式開(kāi)啟三巾自有品牌打造計劃，成立“三巾選品決策常委會(huì )”，并收集共建伙伴的信息及資源。最終從42位共建伙伴中選出了7位選品官，從18個(gè)候選廠(chǎng)家挑選南六、優(yōu)全、愛(ài)朵、歐派、植護5家頂尖級工廠(chǎng)。

一直以來(lái)，劉江文始終強調：零售的盡頭是自有產(chǎn)品的打造?！白杂挟a(chǎn)品才是連鎖門(mén)店未來(lái)賴(lài)以發(fā)展的核心資源。在這個(gè)利益鏈條當中，各方都是受益者。消費者受益，以合適的價(jià)格買(mǎi)到更好的品質(zhì)和服務(wù)；廠(chǎng)家受益，減少了中間環(huán)節推廣費用；連鎖也受益，立足高毛利和差異化，兼具防竄貨和反價(jià)格戰，還能提高顧客忠誠度?！?/p>

這也是為什么自有產(chǎn)品能夠在當下的母嬰零售業(yè)態(tài)中越來(lái)越重要的原因。

運營(yíng)管理是整合的最核心，做“多快好省”的母嬰連鎖

在廣東擁有直營(yíng)門(mén)店600多家，體量達到七個(gè)億的多愛(ài)一嬰創(chuàng )始人，同時(shí)也是寶貝天下的重點(diǎn)伙伴，鄭廣瑞指出：世界500強全部都是加盟、合營(yíng)，只有整合的才能把規模做大。但若只是隨便掛個(gè)門(mén)頭、做供應鏈搭建，這是最初期的整合。而更深層次的是深入到運營(yíng)整合，打造護城河，拿到規范市場(chǎng)的定價(jià)權利。

據了解，鄭廣瑞在2018年就看到了整合風(fēng)口并順勢而為，2019年將多愛(ài)一嬰的凈利潤翻了10倍。同時(shí)，它們用定制用品先引流，然后靠國代奶粉賺錢(qián)。2020年靠著(zhù)整合的多愛(ài)一嬰將自身體量在廣東越做越大，成為地頭蛇。

而這一年，也是轉折年，因為奶粉的價(jià)格被擊穿了，同時(shí)后臺運營(yíng)也撐不起那么大的體量?；诖?，鄭廣瑞開(kāi)始補短板，找懂IT和數字化運營(yíng)的母嬰連鎖嘗試合營(yíng)發(fā)展。但實(shí)際結果不如預期，原因就在于錢(qián)很難算得清楚。

而后，他接觸到了寶貝天下。鄭廣瑞直言：“劉總（劉江文）這邊我接觸下來(lái)，是可以給他豎個(gè)大拇指的。因為這個(gè)人就非常謹慎，將整個(gè)的整合模式考慮得非常周密。他把供應鏈的盈利點(diǎn)做得非常薄，他這么一弄就非常得人心?！?/p>

多愛(ài)一嬰創(chuàng )始人鄭廣瑞

不過(guò)他也指出，寶貝天下就現在來(lái)說(shuō)，應該把這個(gè)商業(yè)的最欠缺的“運營(yíng)管理”這套，你復制到各個(gè)合伙人當中去，這個(gè)事情是根本。因為寶貝天下已經(jīng)在全國整合，基本上資源會(huì )越來(lái)越優(yōu)，它不去找別人，別人也會(huì )來(lái)找它。

那什么是運營(yíng)管理？鄭廣瑞告訴筆者：“就是分工分得很細，每一件事都是標準化、流程化。這事情你該負責的你負責，我該負責的我負責。把每項該考核的考核到位，把效率提到極致。誰(shuí)能把這個(gè)效率提到最高，誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)就更優(yōu)越?！?/p>

為此，2024年10月，多愛(ài)一嬰和寶貝天下成立了“廣東寶貝天下”。

鄭廣瑞表示：廣東寶貝天下的正式成立不僅是一次全面的升級，更是我們轉變新模式、開(kāi)拓新局面的重要契機。我們將不斷優(yōu)化管理體系，提高后臺運行效率，我們將以更加成熟穩重的姿態(tài)，面對市場(chǎng)的挑戰和機遇。跟劉總合作做這100家的時(shí)候，我覺(jué)得是這么多年來(lái)我們做得最正確的一次決定。

據悉，在雙方此次更深入的合作中，多愛(ài)一嬰拿出了100家直營(yíng)店做試驗標桿，跟寶貝天下一起，把所有的優(yōu)勢拿出來(lái)，將資源最優(yōu)，團隊最強，分配最合理、運營(yíng)管理最科學(xué)等都套進(jìn)去來(lái)提升效率。一旦成功，預估會(huì )不斷有更多門(mén)店涌進(jìn)來(lái)。

“我們最終要做到多、快、好、省，這是消費的本質(zhì)，商業(yè)零售幾千年都繞不開(kāi)這四個(gè)字?！唷傅氖瞧奉?lèi)多、店多；‘快’指的是服務(wù)到位，響應速度或物流配送快；‘好’指的是更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；‘省’指的是質(zhì)價(jià)比、節省消費者的精力?！编崗V瑞坦言。如果每個(gè)環(huán)節都做到極致了，消費者沒(méi)有理由不選擇你。

在地方扎根做深，不追求盈利反而是最穩妥的盈利

作為寶貝天下的重點(diǎn)伙伴之一，廣西多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖在當地市場(chǎng)高歌猛進(jìn)。今年已完成開(kāi)50家店的目標。董事長(cháng)楊綠表示，明年還要再開(kāi)50家店。而深究其逆勢上揚的原因，他坦言：做好母嬰生意，要有舍才有得，另外抱對團也很重要。

回溯至2008年，楊綠剛從商超領(lǐng)域轉到母嬰行業(yè)，靠著(zhù)賣(mài)奶粉賺了第一桶金。盡管當時(shí)三聚氰胺事件鬧得沸沸揚揚，但也促使母嬰家庭對奶粉品類(lèi)給予了前所未有的重視。而后，他成了某知名奶粉品牌的省區代理，跟當地許多母嬰店建立起聯(lián)系。但這個(gè)過(guò)程中，有部分門(mén)店經(jīng)營(yíng)不善的困境。為了保住市場(chǎng)，他毅然決定與人合伙開(kāi)店。此舉，也標志著(zhù)多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖的拓展之路正式開(kāi)啟。

截至目前，多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖通過(guò)采用合伙開(kāi)店，股份占大頭的模式，已成功擁有約300家直營(yíng)門(mén)店，員工總數超過(guò)1000人。所有門(mén)店均實(shí)行統一的財務(wù)管理、采購體系和管理標準。為了加強區域市場(chǎng)的深耕，楊綠在每個(gè)地級市都安排了主管，并拿出10%的股份跟這個(gè)人建立強關(guān)系。以此，推動(dòng)從單店到片區的業(yè)績(jì)穩增。

廣西多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖董事長(cháng)楊綠

對此模式，楊綠說(shuō)道：“我們要求自己做到每一個(gè)單店盈利。當每個(gè)合伙人都賺到錢(qián)的時(shí)候，公司自然也會(huì )獲得回報。因為每個(gè)門(mén)店我都有51%的股份，這本身就是一筆可觀(guān)的利潤來(lái)源。所以相對于很多連鎖，我們的存活性和凝聚力都更強。

而且我認為‘新生兒減少，母嬰行業(yè)沒(méi)有增量’這是個(gè)偽命題。別人關(guān)的店都可以轉化為我們的增量，所以我要在廣西一個(gè)區域一區域的開(kāi)店，蜻蜓點(diǎn)水的事情我不會(huì )干的，我要第二第三第四加起來(lái)賺的都沒(méi)有我多，我才會(huì )帶團隊去下一個(gè)地方?！?/p>

而談及整合，楊綠告訴筆者：所謂的整合，首先要供應鏈上有優(yōu)勢才能去做；其次要看是不是真正以大家的需求點(diǎn)來(lái)服務(wù)大家。而以自身盈利為目的這種，只能是烏合之眾。劉江文跟他的觀(guān)點(diǎn)十分契合，所以就有了二者的深度聯(lián)合。

據悉，多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖高度重視家化產(chǎn)品的拓展，寶貝天下成立的選品委員會(huì )便積極洽談定制紙品的合作事宜；多愛(ài)奶粉孕嬰連鎖要做深廣西渠道，寶貝天下就提出“幫助共建伙伴在當地實(shí)現強關(guān)系的整合，加速其所在區域的集中化進(jìn)程”。

一直以來(lái)，劉江文堅持著(zhù)盡全力讓員工先滿(mǎn)意、集合力量讓客戶(hù)滿(mǎn)意、憑實(shí)力讓股東滿(mǎn)意。他認為大家都滿(mǎn)意之后，公司自然而然的效益就不會(huì )差了。

“我覺(jué)得我們真誠的態(tài)度、良好的初心，不怕任何社會(huì )的或者其他同行的檢驗。我們的夢(mèng)想就是努力幫多一個(gè)人實(shí)現夢(mèng)想，這也是成立寶貝天下的初衷，使命就為中國母嬰做點(diǎn)事。我沒(méi)有想今年去哪里，明年去哪里，后年要去全國去發(fā)展，我們沒(méi)有目標，我們去哪發(fā)展、做什么事，是共建伙伴決定的。別人需要我們，我們能夠為別人做點(diǎn)事，我們就去做?！眲⒔恼f(shuō)道。

而楊綠也贊言：“劉江文的‘為中國母嬰做點(diǎn)事’這句話(huà)，真的能落地！”

綜上，“整合”實(shí)則也是一門(mén)博大精深的學(xué)問(wèn)，牽涉到利益分配、市場(chǎng)管控、成員甄選、產(chǎn)品打造以及運營(yíng)管理等多個(gè)方面。這一過(guò)程的順利推進(jìn)，既需要領(lǐng)航掌舵者的戰略布局，也依賴(lài)于共建合伙人的集思廣益與優(yōu)勢互補。隨著(zhù)權責再塑，能者為上，一步一個(gè)腳印地推進(jìn)、一個(gè)環(huán)節一個(gè)環(huán)節地緊抓。我們有理由相信，寶貝天下的潛力非凡。