中國有一個(gè)城市，那里盛產(chǎn)“明星”和“品牌”，它就是——山東青島。在很多營(yíng)養品行業(yè)從業(yè)者的心目中，青島意義非凡，那里不僅孕育了多個(gè)全國知名的營(yíng)養品品牌，還見(jiàn)證了中國營(yíng)養品行業(yè)從傳統走向現代、從本土走向全球的深刻變革。

依托青島得天獨厚的港口樞紐與開(kāi)放包容的城市稟賦，源自新西蘭的營(yíng)養品品牌萬(wàn)哺樂(lè )（Wampole）在此錨定國內根基，以全球化的視野精心編織其供應鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò )。

在青島的晨曦與暮靄中，也見(jiàn)證了萬(wàn)哺樂(lè )品牌創(chuàng )始人王杰立物流生涯的輝煌時(shí)刻和他征戰母嬰健康產(chǎn)業(yè)的起點(diǎn)：他和他的團隊，用10年時(shí)間，將萬(wàn)哺樂(lè )打造成母嬰營(yíng)養品領(lǐng)域的“隱形冠軍”。

當“物流基因”遇見(jiàn)母嬰健康，一份拓荒者的時(shí)代答卷

2014年前后，中國物流行業(yè)正值黃金時(shí)代。

蟄伏物流行業(yè)第9年，王杰立已經(jīng)是全球捷運物流集團中最年輕的總經(jīng)理，從海陸空運到銀行金融再到貨運代理，他幾乎打通了物流行業(yè)中的各個(gè)樞紐，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了高中低端各個(gè)關(guān)口，是業(yè)內享有盛譽(yù)的佼佼者。

王杰立在物流行業(yè)

然而，2014年3月8日，王杰立做了一個(gè)在同行眼中近乎“瘋狂”的決定：從物流行業(yè)“凈身出戶(hù)”，轉投當時(shí)在國內并沒(méi)有什么熱度的母嬰營(yíng)養行業(yè)。當時(shí)的物流行業(yè)是一個(gè)現金流行業(yè)，王杰立經(jīng)過(guò)多年的積累和沉淀，前途一片光明。對比之下，母嬰健康領(lǐng)域中不僅充滿(mǎn)了諸多未知性，還要面對無(wú)數國人的信任考驗，是一塊“很難啃的骨頭”。

萬(wàn)哺樂(lè )品牌總裁 王杰立

在山東青島，當筆者第一次正式與這位大膽的“冒險家”見(jiàn)面時(shí)卻發(fā)現，相比于“冒進(jìn)”和“叛逆”，更適合王杰立的形容詞是“穩重”和“務(wù)實(shí)”。歷史的厚重感總會(huì )淹沒(méi)一部分事實(shí)的真相，當切開(kāi)獨屬于王杰立這一部分的截斷面，筆者看到，從物流到母嬰，這兩個(gè)看似漠不相關(guān)的行業(yè)，實(shí)際上存在著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

在扎根物流行業(yè)的9年里，王杰立走了日本、德國、瑞士、奧地利、美國、歐洲等10多個(gè)國家，他看到這些發(fā)達國家的藥房體系與國內的大有不同。

王杰立回憶道：“他們的超市和藥房中放了很多有機奶粉，有幾十年品牌的，也有百年品牌的，還有各種營(yíng)養保健品，營(yíng)養品行業(yè)以及相關(guān)細分賽道發(fā)展已經(jīng)很成熟。對比之下，我們對于中國經(jīng)濟的理解就是，隨著(zhù)經(jīng)濟水平的提升以及全民健康意識的崛起，中國模式的未來(lái)發(fā)展也會(huì )如此?！?br>

眾所周知，從發(fā)現商機到執行落地，往往需要一個(gè)啟動(dòng)點(diǎn)。在清華EMBA課堂上，時(shí)任伊利營(yíng)銷(xiāo)副總監的路長(cháng)全的一句話(huà)讓王杰立感觸良多，他說(shuō)“不做第一，就做唯一”。這啟發(fā)了王杰立，他暗下決心：要建立一個(gè)自己的公司，從事一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，一個(gè)真正可以實(shí)現傳承的事業(yè)。

這便是王杰立進(jìn)入母嬰行業(yè)的開(kāi)端，也是營(yíng)養品品牌萬(wàn)哺樂(lè )故事的前章。

萬(wàn)哺樂(lè )品牌LOGO設計理念

時(shí)勢造英雄，英雄亦適時(shí)。2008年，三聚氰胺奶粉事件徹底摧毀了國產(chǎn)奶粉的信任根基。中國母嬰行業(yè)進(jìn)入了結構性變革的新階段：消費者從“價(jià)格敏感”轉向了“品質(zhì)優(yōu)先”。

在此背景下，消費者對進(jìn)口奶粉的需求激增，跨境母嬰消費市場(chǎng)崛起。

2014年，帶著(zhù)物流人對細節的嚴苛打磨以及對效率的極致追求，王杰立決定從一個(gè)商貿公司開(kāi)始，通過(guò)代理全球優(yōu)質(zhì)母嬰品牌布局母嬰健康賽道。

“其實(shí)家庭的所有意識形態(tài)都傾注在寶寶身上，而切入大健康賽道，我們需要一個(gè)入口?；诖?，我們從當時(shí)最火的奶粉入局，一步步搭建大健康系統?！蓖踅芰⒄f(shuō)道。

對跨境母嬰品類(lèi)來(lái)說(shuō)，優(yōu)質(zhì)穩定的供應鏈是市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的核心。Euromonitor數據顯示，2015—2020年，中國進(jìn)口母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)規模年均增長(cháng)23%，但同期因供應鏈失控導致的假貨、斷貨等問(wèn)題，讓37%的新品牌折戟。

這讓王杰立有了供應鏈的危機意識。他做出了一件在當時(shí)看來(lái)很“反直覺(jué)”的事情：放棄快速盈利的奶粉代加工，轉而深耕營(yíng)養品原料專(zhuān)利。

王杰立全球供應鏈實(shí)地考察

他親自帶隊飛赴瑞士、日本、新西蘭、澳大利亞、加拿大、歐洲，分析每一個(gè)工廠(chǎng)的情況，與當地實(shí)驗室簽訂獨家合作協(xié)議，確保所有原料來(lái)源安全可靠、品質(zhì)優(yōu)異，更為品牌的長(cháng)期發(fā)展和擴張奠定了堅實(shí)基礎。

“當時(shí)國內有很多代理商只想賺快錢(qián)，但我們想賭的是5年后的需求爆發(fā)?！蓖踅芰⒄f(shuō)道。

2014—2019年，整整5年的時(shí)間，王杰立和他的團隊只專(zhuān)注于做一件事情，就是極致地打磨全球供應鏈。王杰立告訴筆者：“我一直夢(mèng)想做一個(gè)可以傳承的品牌，從原料到標簽再到工廠(chǎng)，從政策法規到物流運輸等，這意味著(zhù)必須要打通國外供應鏈，把產(chǎn)品所有源頭上的問(wèn)題都給解決掉?！?019年，在做好萬(wàn)全準備后，萬(wàn)哺樂(lè )正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，當時(shí)正是國內營(yíng)養品市場(chǎng)大爆發(fā)的階段。

彼時(shí)國內營(yíng)養品市場(chǎng)早已經(jīng)步入了爆發(fā)期，不少品牌割據市場(chǎng)，產(chǎn)品迅速迭代。市面上營(yíng)養保健品的迭代更新速度如“病毒般”擴散，往往在一個(gè)展會(huì )之后，很多品牌便迅速發(fā)展起來(lái)。

從單一益生菌裂變成一整個(gè)益生菌系列，品牌可能僅僅需要半年的時(shí)間。萬(wàn)哺樂(lè )此時(shí)入局其實(shí)頗晚。正如王杰立坦言：“從當時(shí)的市場(chǎng)情況來(lái)，萬(wàn)哺樂(lè )入局晚了些，不過(guò)好在還是趕上了末班車(chē)?！?/p>

王杰立（右2）在上海中醫藥國際服務(wù)貿易促進(jìn)中心

2019年10月18日，萬(wàn)哺樂(lè )旗下第一款產(chǎn)品上市?？?個(gè)月后，新冠疫情暴發(fā)，行業(yè)整體逆勢向下，尤其對沒(méi)有太大聲量的新生品牌而言，造成了致命的打擊。

新冠疫情“殺死”了很多新老品牌，卻沒(méi)有阻擋萬(wàn)哺樂(lè )迅速起勢的步伐，就在一片頹勢中，萬(wàn)哺樂(lè )收到了北方大連鎖系統105萬(wàn)元的首單。大單背后，正是萬(wàn)哺樂(lè )用5年時(shí)間搭建的“全產(chǎn)業(yè)鏈護城河”，正因為對細節的極致堅持，讓萬(wàn)哺樂(lè )入市即完成了消費市場(chǎng)的校驗。

慢就是快，少則是多。在“健康營(yíng)養，全家共享”的品牌理念下，自2019年至今，萬(wàn)哺樂(lè )一直聚焦于母嬰行業(yè)的最前沿變革，不斷打磨并升級產(chǎn)品配方和矩陣。

萬(wàn)哺樂(lè )產(chǎn)品全家福

截至目前，萬(wàn)哺樂(lè )系列產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)歷了4次自我革新與迭代升級，在為消費者打造多元產(chǎn)品選擇、滿(mǎn)足個(gè)性化精準營(yíng)養需求的同時(shí)，也不斷刷新母嬰營(yíng)養品行業(yè)的標桿“天花板”，成為母嬰渠道和消費者心目中名副其實(shí)的“明星品牌”。

物流人的浪漫：掐著(zhù)天數算物流，貼著(zhù)地面做品牌

在以結果為導向的營(yíng)養品行業(yè)中，科技驅動(dòng)的創(chuàng )新與合規性并重，每一次新?tīng)I養成分的挖掘以及在技術(shù)層面上的新突破，都將對營(yíng)養保健品行業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化。

但是，營(yíng)養品種類(lèi)繁多，每一個(gè)核心成分都有可能對應著(zhù)極其復雜的科研技術(shù)和高端精密設備，要將所有先進(jìn)的技術(shù)和設備進(jìn)行集中化生產(chǎn)不切實(shí)際。

優(yōu)勢的科研機構和先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)往往分散在世界各地，單靠一個(gè)營(yíng)養品品牌的力量，根本無(wú)法承載所有頂端的技術(shù)，更不可能將它們聚集到一起。同時(shí)，要靠一家工廠(chǎng)實(shí)現所有產(chǎn)品的領(lǐng)先更是天方夜譚。

在此背景下，如何挖掘并整合全球優(yōu)質(zhì)供應鏈是有“野心”的營(yíng)養品品牌入行并決心將產(chǎn)品做好的“投名狀”。

萬(wàn)哺樂(lè )就是這個(gè)極具“野心”的營(yíng)養品品牌，它為營(yíng)養品行業(yè)和消費者遞出的第一個(gè)“投名狀”就是匯聚全球優(yōu)勢的供應鏈資源。正如王杰立所言：“萬(wàn)哺樂(lè )一直遵循著(zhù)尋求全球最好原料和專(zhuān)利的原則，與全球頂級的工廠(chǎng)合作進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)?！?/p>

王杰立（左三）與中歐營(yíng)養聯(lián)合研究中心專(zhuān)家座談

從原料、專(zhuān)利、配方再到工廠(chǎng)，從全球視野再聚焦到中國，在10多年的跨國考察里，萬(wàn)哺樂(lè )團隊基本走遍了歐美、日韓、東南亞等市場(chǎng)，洞察了保健品與營(yíng)養品行業(yè)趨勢以及營(yíng)養品最前瞻的發(fā)展方向。

“做一個(gè)可以傳承的品牌”，或許這種對供應鏈一步步摸索的重工投入就是王杰立對萬(wàn)哺樂(lè )品牌“長(cháng)期主義”最真摯的承諾。

“整合全球優(yōu)勢供應鏈”看似是很簡(jiǎn)單的一句話(huà)，實(shí)際上卻是營(yíng)養品品牌最難以跨越的一道鴻溝。

不僅前期需要投入大量的財力、人力以及物力，且在整合之后，如何讓來(lái)自世界各地的產(chǎn)品順利交付到國內消費者手上，又是一道難關(guān)。因為在漂洋過(guò)海的路上，總是有千難萬(wàn)險，存在各種不確定因素。

王杰立（左一）在清華大學(xué)

常言道，最懂品牌的人往往是經(jīng)銷(xiāo)商。在渠道走訪(fǎng)中，一位經(jīng)銷(xiāo)商告訴筆者：“萬(wàn)哺樂(lè )是一個(gè)很有個(gè)性的營(yíng)養品品牌，他們總是掐著(zhù)天數算物流，貼著(zhù)地面做品牌！”

不難發(fā)現，王杰立的物流背景恰好精妙擊中了營(yíng)養保健品跨境行業(yè)的痛點(diǎn)，解決了物流時(shí)效上的難題。數年的從業(yè)經(jīng)歷使王杰立比任何人都清楚，如何讓一個(gè)從德國或其他海外地區的母嬰營(yíng)養品，以最短的路徑、最低的損耗抵達中國消費者的手里。

王杰立和他的團隊好像在母嬰行業(yè)復刻了物流的“準時(shí)制”模式。不僅原料庫存周轉天數低于整個(gè)營(yíng)養品行業(yè)的均值，就連物流狀態(tài)都精準到按天計算：

什么時(shí)候開(kāi)始混料和生產(chǎn)，生產(chǎn)后需要幾天時(shí)間檢測，檢測后又需要多長(cháng)時(shí)間定航班，航班路線(xiàn)是經(jīng)上海轉機還是從廣州轉機，報關(guān)需要幾天、清關(guān)需要幾天、陸運運輸幾天、倉庫貼標幾天等。

王杰立說(shuō)道：“我對整個(gè)物流鏈路中的每一個(gè)環(huán)節實(shí)在是太熟悉了，這些數據就是萬(wàn)哺樂(lè )產(chǎn)品能夠在營(yíng)養品市場(chǎng)實(shí)現快速迭代并升級的支撐點(diǎn)?！?/p>

王杰立（左三）獲清華大學(xué)EMBA

當然，這些精細化的數據也為萬(wàn)哺樂(lè )建構起了高高的行業(yè)競爭壁壘，決定了產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢以及品牌在市場(chǎng)中的核心競爭力。

當前，中國母嬰營(yíng)養品市場(chǎng)正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)“供給側大洗牌”。數據顯示，2021—2023年，有超40%的新?tīng)I養品品牌因供應鏈失控而退出市場(chǎng)。

憑借“原料、專(zhuān)利、全球供應鏈的全鏈路嚴格管控”模式，萬(wàn)哺樂(lè )已經(jīng)完成全國除西藏以外所有省份的渠道覆蓋！

談及品牌未來(lái)的布局規劃，王杰立激動(dòng)地對筆者說(shuō)：“我們現在，在除了西藏以外的各個(gè)省份都有代理商，但有些省份做得很透，有些較為薄弱，有一些城市還是空白的，我們的目標就是在全國所有城市里都插上萬(wàn)哺樂(lè )的‘旗子’！”

2024年中國西雙版納，萬(wàn)哺樂(lè )與渠道伙伴們合影留念

“穩”生意的哲學(xué)，與同頻的人共進(jìn)退

“我們要做百年品牌，而不是億元流水?！痹谥辈ж浥c資本為王的時(shí)代，萬(wàn)哺樂(lè )的“保守”顯得有點(diǎn)格格不入：拒絕外部融資、不披露銷(xiāo)售數據、禁止代理商參與價(jià)格戰。

當所有人追逐風(fēng)口時(shí)，萬(wàn)哺樂(lè )在地下修管道?！拔覀儾磺笠幠Ｗ畲?，但求每個(gè)區域都有‘唯一性’?！蓖踅芰⒄f(shuō)道。

可在這個(gè)數據為王的時(shí)代，萬(wàn)哺樂(lè )如何打動(dòng)渠道經(jīng)銷(xiāo)商，迅速打開(kāi)市場(chǎng)局面？答案是：與有能量的人同頻共振。

萬(wàn)哺樂(lè )品牌中國區CEO馬曉媛（左） 、萬(wàn)哺樂(lè )品牌總裁 王杰立（右）

“我和馬總（萬(wàn)哺樂(lè )品牌中國區CEO馬曉媛）早年從商貿公司入局母嬰營(yíng)養，我們也開(kāi)過(guò)門(mén)店，所以很懂渠道服務(wù)商，懂商貿公司的死局是什么？最害怕的是什么？”

王杰立說(shuō)道：“開(kāi)商貿公司這么多年，我們總結出了一套方法論，就是要解決渠道代理商和門(mén)店的問(wèn)題。萬(wàn)哺樂(lè )要為成為一個(gè)讓他們無(wú)后顧之憂(yōu)的品牌?！?br>

不急不躁，步步為營(yíng)，厚積薄發(fā)。筆者發(fā)現，一個(gè)“穩”字貫穿了萬(wàn)哺樂(lè )搭建的整個(gè)體系。首先，“穩”體現在團隊建設上，從商貿公司開(kāi)始，運營(yíng)轉市場(chǎng)總監，基本上都是創(chuàng )始班子；其次，“穩”也體現在代理商上，大部分都是積年的老合作伙伴。

2021年麗江，萬(wàn)哺樂(lè )與渠道伙伴合影留念

當然，渠道和品牌的奔赴是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程。王杰立對他的渠道伙伴提出了一個(gè)特殊的要求：

“萬(wàn)哺樂(lè )在經(jīng)銷(xiāo)商的區域里‘不做第一，只做唯一’。萬(wàn)哺樂(lè )可能不是銷(xiāo)量最大的品牌，但在經(jīng)銷(xiāo)商的領(lǐng)域中，一定是他們最重視的品牌?！?br>

是以，與傳統品牌“壓貨式招商”不同，萬(wàn)哺樂(lè )對代理商實(shí)行“協(xié)商制任務(wù)量”，打響了一場(chǎng)渠道賦能的“反效率”革命：

商量著(zhù)來(lái)，能順暢的完成基本任務(wù)量就足夠了，跟著(zhù)萬(wàn)哺樂(lè )的步伐，不斷的升級迭代，把品牌的健康理念傳遞給更多的消費者。

2025萬(wàn)哺樂(lè )&膳粹樂(lè )全球戰略合作伙伴峰會(huì )合影留念

或許正如王杰立所言，追求長(cháng)期主義才是萬(wàn)哺樂(lè )品牌成立的真正初衷，致力于為更多人實(shí)現物質(zhì)和精神方面的提升。

時(shí)至今日，中國母嬰行業(yè)正從“流量戰爭”轉向“信任重構”。據艾媒咨詢(xún)數據顯示，2023年消費者對母嬰品牌忠誠度同比提升18%，其中“供應鏈透明度”與“渠道穩定性”成為關(guān)鍵決策因素。

萬(wàn)哺樂(lè )的“穩”，也是對母嬰行業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展的再一次回應。

當“賺塊錢(qián)”的舊敘事思維退潮，堅信“穩中求勝”的企業(yè)家們，正在用供應鏈的深耕、產(chǎn)品的敬畏與渠道的共榮，書(shū)寫(xiě)新時(shí)代的商業(yè)倫理。

從物流巨頭到母嬰健康產(chǎn)業(yè)的革新者，王杰立用十年時(shí)間完成了這場(chǎng)商業(yè)價(jià)值觀(guān)的遷徙。在不確定性彌漫的時(shí)代中，可以看見(jiàn)，萬(wàn)哺樂(lè )正為母嬰營(yíng)養品的價(jià)值升維，提供了一份沉甸甸的注腳。