奶粉利潤越來(lái)越低，本質(zhì)的原因是什么？我們該如何化危機為增長(cháng)的契機？

奶粉的毛利問(wèn)題，大家恨得要死。首先，我想問(wèn)一下，大家知道奶粉的價(jià)格為什么會(huì )一跌再跌嗎？我今天和大家分享一個(gè)洞察，以此來(lái)給大家講講為什么奶粉的價(jià)格會(huì )下降，卷它是個(gè)現象，那它的本質(zhì)是什么？

2008年以前，普通奶粉的價(jià)格是100-150塊錢(qián) ，200元在以前就算高端的了。但是你們知道2019年高端奶粉的平均售價(jià)是多少嗎？是438.2元每公斤，平均的售價(jià)也要在250元每公斤。那世界平均水平是多少？是166元平均每公斤。

但是現在很多門(mén)店就說(shuō)，奶粉價(jià)格越來(lái)越低了。在這背后，壓縮的不是質(zhì)量，而是水分。其實(shí)品牌方的出廠(chǎng)價(jià)是沒(méi)有降的，那壓縮的是誰(shuí)？是渠道和門(mén)店的利潤。

為什么奶粉的價(jià)格2008年以前是100~150塊，現在已經(jīng)被炒到了平均價(jià)250塊每公斤了。膨脹的是什么？膨脹的是渠道利潤。因為在四大粉還是主流的情況下，大多數品牌方都把渠道、門(mén)店當大爺，給到了它們大部分的利潤。然后，在母嬰行業(yè)升半格甚至升一格這樣的一個(gè)消費水平下，包括我們國民GDP都在飛速的增長(cháng)，所以這個(gè)時(shí)候奶粉品類(lèi)就出現了非常大的水分，原來(lái)成本很低的東西一下子賣(mài)到了很高的價(jià)格。

但隨著(zhù)現在的經(jīng)濟下行，包括出生人口降低，這個(gè)時(shí)候水分就被擠出來(lái)了，擠的就是我們渠道的利潤。

接下來(lái)，奶粉價(jià)格還會(huì )一降再降，是因為奶粉的價(jià)格會(huì )進(jìn)行第二輪的搏殺。也就是現在品牌方的出廠(chǎng)價(jià)還沒(méi)有變，但隨著(zhù)奶粉行業(yè)頭部品牌越來(lái)越集中，品牌也會(huì )重新分配自己的利潤，它可能會(huì )抽取一部分的利潤去給到渠道，這是未來(lái)的一種可能。

大家知道奶粉品牌現在前10名已經(jīng)在行業(yè)中占了多少體量嗎？現在奶粉排名前10的C20品牌大概占了整個(gè)行業(yè)的70%的體量，前三占60%。我再給大家分享一個(gè)數據，其實(shí)我知道很多品牌方他們每年的銷(xiāo)售目標，奶粉廠(chǎng)家排名前20的，他們定的目標總量加起來(lái)是多少？2000億！

但是大家知道整個(gè)嬰配粉市場(chǎng)的體量才多少嗎？才1000億。所以嬰配粉行業(yè)會(huì )繼續搏殺，殺到后來(lái)的話(huà)，可能只有十幾個(gè)，甚至是10個(gè)或者是5個(gè)。歐洲很多國家其實(shí)已經(jīng)是C25了，只有5個(gè)品牌。

我們再講下如何抵抗奶粉第一梯隊的這些品牌于我們利潤的剝削。

壟斷品牌：產(chǎn)品利潤+壟斷利潤

首先，我給大家講一個(gè)卡塔爾效應，就是當一個(gè)市場(chǎng)形成壟斷的時(shí)候，那么頭部的1~3個(gè)品牌就會(huì )開(kāi)始聯(lián)合或者達成一種默契。比如，在價(jià)格維度上結成聯(lián)盟，將行業(yè)價(jià)格維持在一個(gè)特定的水準上。

為什么我們現在覺(jué)得奶粉廠(chǎng)家的出廠(chǎng)價(jià)那么高，但終端價(jià)格卻那么低，可它們卻還能在渠道中活著(zhù)？為什么壟斷品牌對于我們而言越來(lái)越掣肘？這是因為壟斷品牌的利潤是由兩部分構成的，第一部分叫產(chǎn)品利潤，第二部分叫壟斷利潤。所以說(shuō)當第一梯隊這些品牌成為壟斷品牌之后，咱們就非常被動(dòng)了。

這個(gè)時(shí)候我們有兩種辦法：

第一種，扶持第二梯隊。因為只有讓第二梯隊永遠對第一梯隊保持競爭威脅，第一梯隊才不敢去做壟斷的這種政策了。大家要知道壟斷的本質(zhì)是競爭消失了，所以第一梯隊的品牌會(huì )越來(lái)越強勢。

那解決問(wèn)題的核心，就是我們重新去給第一梯隊建立競爭關(guān)系。大家會(huì )想我們能扶持得起來(lái)嗎？消費者進(jìn)店之后，點(diǎn)名就要第一梯隊的這個(gè)品牌，沒(méi)有可能客戶(hù)就走了。其實(shí)扶持第二品牌，是有方法和技巧的。

舉個(gè)例子：當有業(yè)代或者當有業(yè)務(wù)員來(lái)我們門(mén)店問(wèn)情況“最近咱們家某些品牌賣(mài)得怎么樣”，以往我們門(mén)店就是說(shuō)“賣(mài)的不錯”。但現在門(mén)店會(huì )這么說(shuō)“賣(mài)得不錯，但其他品牌也賣(mài)的很好?！?/p>

那這幾個(gè)其他品牌就是第二梯隊的品牌，這個(gè)時(shí)候緊張的、焦慮的是那些業(yè)代們，不是我們的門(mén)店。他會(huì )覺(jué)得這怎么可能對吧？這個(gè)是什么情況？我要寫(xiě)一下巡店記錄：門(mén)店說(shuō)某品牌賣(mài)得不錯，銷(xiāo)量增長(cháng)30%。然后，這些品牌也不會(huì )提其他的需求了。

第二種，扶持交叉品類(lèi)。以前一直有一句話(huà)叫干掉泡面的不是更好吃的泡面，而是外賣(mài)。意思是，我們一定要明白我們的這些品牌的競爭對手到底是誰(shuí)？比如說(shuō)，兒童粉的競爭對手，直接性的是奶粉！還有可能是乳酸菌、益生菌、液態(tài)奶、鮮奶！

因為其實(shí)寶媽她需要的不是兒童奶粉，也不是乳酸菌飲料，她需要的是可以讓孩子更健康的一種解決方案，從3歲到12歲。而這種解決方案可能是兒童粉，也可能是乳酸菌，也可能是水奶等等。

所以這個(gè)時(shí)候當有一些大品牌的兒童粉，來(lái)問(wèn)門(mén)店銷(xiāo)量最近怎么樣。我們可以跟他講：“最近你們銷(xiāo)量不錯，某某品牌的兒童粉銷(xiāo)量不錯，增長(cháng)的勢頭還蠻穩的，還可以說(shuō)最近乳酸菌其實(shí)做得不錯?！卑ê芏嗪扰Ｄ谭鄣膶殝?zhuān)覀兤鋵?shí)是可以推羊奶粉、推有機的。

當我們這些上游的供應商存在危機感，他們對我們的政策要求就會(huì )更多。

總結來(lái)講，抵抗第一梯隊的這種強勢，核心辦法就是重新給它建立競爭關(guān)系。我們可以用兩張牌：第一張我們要讓它們感覺(jué)第二梯隊現在做得很不錯；第二張就是交叉品類(lèi)的打擊，告訴牛奶粉這些品牌，現在有很多寶媽開(kāi)始喜歡羊奶粉了，或者是我主推羊奶粉。

我們需要扶持的不是第一梯隊，而是第二梯隊。這些第二梯隊它們更需要我們，我們也更需要它們。還有交叉品類(lèi)的，我們用羊奶粉去和牛奶粉競爭，我們甚至用駱駝奶粉、牦牛奶粉去跟傳統的牛奶粉去競爭，這個(gè)是我們的一個(gè)要點(diǎn)。

母嬰店選品的迭代，出行、文具、零輔食、潮媽美妝、潮流玩物

接下來(lái)，我們再講關(guān)于品類(lèi)重構這件事情。我跟大家分享一下，江蘇有一家母嬰精品店，它有十幾家直營(yíng)和幾十家加盟，但是它的奶粉、紙尿褲占比極低。低到我覺(jué)得說(shuō)出來(lái)，可能大家會(huì )覺(jué)得我吹牛，奶粉+紙尿褲占比是5%，95%是出行、文具、零輔食、潮媽美妝、潮流玩物。

并且它的目標客群并不是0~3歲的母嬰門(mén)店，而是聚焦在了3歲到6歲的中童，也就是幼兒園的小朋友。這是因為在它們當地有非常強勢的母嬰連鎖，所以它們的母嬰店做成了專(zhuān)業(yè)選品店，這個(gè)是時(shí)候它們的用戶(hù)就是那種幼兒園小朋友的寶媽?zhuān)駜和墼谒鼈兡沁呝u(mài)得還可以的，這個(gè)品類(lèi)我是沒(méi)有算在5%里面的。

選品要點(diǎn)

其實(shí)現在很多門(mén)店的選品邏輯都已經(jīng)變了，今天我給大家總結了一下選品的要點(diǎn)。原來(lái)我們的選品主要是什么？無(wú)非就是產(chǎn)品、品牌、毛利這三點(diǎn)。但是未來(lái)我們的選品，除了這三點(diǎn)之外，還要再考慮其他因素：

第一個(gè)渠道口碑；

第二個(gè)價(jià)盤(pán)穩不穩；

第三個(gè)資金投入；

第四個(gè)品牌賦能手段；

第五個(gè)品牌熱度，這個(gè)不代表這個(gè)品牌的體量。比如說(shuō)，特斯拉它的品牌熱度比大眾要高，但是特斯拉的銷(xiāo)量遠遠是沒(méi)有大眾高的。包括像我們母嬰的品類(lèi)Hegen，品牌熱度很高，但它的銷(xiāo)量不一定比其他營(yíng)養品輔食都要高；

第六個(gè)是產(chǎn)品的趨勢，就是指它發(fā)布新品的這種迭代的趨勢，不要一個(gè)單品打天下，一個(gè)單品做三年；

第七個(gè)團隊；

第八個(gè)消費評價(jià)，可以看看這個(gè)品牌產(chǎn)品以往的消費評價(jià)，到底這個(gè)產(chǎn)品用下來(lái)會(huì )怎么樣，還有它的成長(cháng)性怎么樣？

這些都是以后我們未來(lái)的選品要點(diǎn)。

選品6看

第一個(gè)是看小紅書(shū)；

第二個(gè)是看天貓旗艦店，但不是看它的銷(xiāo)量多少，也不是看它的評價(jià)?？吹氖莾r(jià)格彈性，價(jià)格是非常的穩定，還是像過(guò)山車(chē)一樣的。

第三個(gè)看京東自營(yíng)，這個(gè)產(chǎn)品是不是在京東上有自營(yíng)店？因為這個(gè)取決于品牌有沒(méi)有定價(jià)權。如果是品牌自營(yíng)的話(huà)，它有定價(jià)權的，我這個(gè)產(chǎn)品的話(huà)我賣(mài)399就399。但如果是京東自營(yíng)的話(huà)，品牌是沒(méi)有定價(jià)權的。本來(lái)京東上面賣(mài)399，你門(mén)店是賣(mài)350，你覺(jué)得我有優(yōu)勢，但在京東做個(gè)618，立馬就330。你的寶媽就會(huì )找你投訴了，以后就不信任你了。

第四個(gè)看竄貨平臺；

第五個(gè)看拼多多；

第六個(gè)看行業(yè)媒體。

自有品牌

關(guān)于自有品牌這件事情，我建議今天在座的各位店主們在學(xué)有余力的情況下，未來(lái)一定要發(fā)展我們的自有品牌。自有品牌不一定要做的那么重，像嬰配粉一樣自己干工廠(chǎng)這個(gè)很難。

其實(shí)我今天講的很多東西都好重，營(yíng)養品的這種服務(wù)，我覺(jué)得也很重。為什么現在很多的母嬰門(mén)店都沒(méi)有做營(yíng)養品，就是因為它做不了，堅持不下去。但未來(lái)我們營(yíng)養品如果做得不是非常專(zhuān)業(yè)的門(mén)店，我認為它是可能會(huì )面臨被淘汰的風(fēng)險的。

另外，選品和第一梯隊的奶粉博弈，我覺(jué)得也很重。今天我在這塊不展開(kāi)，因為我覺(jué)得對于大多數店主來(lái)說(shuō)，這個(gè)不是目前主要的任務(wù)，但是我想給大家在心里面敲一個(gè)釘子。

我舉個(gè)例子：北京有一個(gè)母嬰店，它的奶粉占比從來(lái)就沒(méi)有超過(guò)30%，但是它有兩個(gè)品類(lèi)是自有品牌，一個(gè)是它的服裝，另一個(gè)是它的食品。它有一個(gè)區域專(zhuān)門(mén)是放各種各樣新鮮的母嬰食品，你還可以試吃。其實(shí)它的服裝和食品都是它自有品牌，當然不是它生產(chǎn)的，但是它控了供應鏈。

所以說(shuō)起自有品牌大家現在會(huì )覺(jué)得比較遙遠，但是我認為自有品牌一定是比較強的母嬰門(mén)店以后的一個(gè)未來(lái)趨勢。因為你如果干自有品牌的話(huà)，你會(huì )發(fā)現太賺錢(qián)了，你的利潤去除了經(jīng)銷(xiāo)商和當中的環(huán)節，實(shí)在是太誘人了，你賣(mài)一件衣服可以抵上別人賣(mài)三件衣服。

如何讓用戶(hù)不被電商轉走？不被各個(gè)平臺洗劫？我們需要做好哪些事？

在當下，想要做好毛利，我認為就要做品類(lèi)的重構。我前面給到了選品要點(diǎn)、選品6看，以及提到了在學(xué)有余力的情況下，大家可以考慮一下做自有品牌。除此之外，毛利還有第三個(gè)問(wèn)題，就是會(huì )員忠誠度。也就是為什么現在的95后的寶媽沒(méi)有忠誠度可言，有一部分的原因是客觀(guān)因素，也有部分的原因是主觀(guān)因素。

給大家分享幾個(gè)數據：一個(gè)成熟的系統，它們會(huì )有大概100~200個(gè)的會(huì )員標簽，普遍情況下也要在70~80個(gè)會(huì )員標簽。那么再問(wèn)下，我們現在的店主你們現在導購手上的這些寶媽們的標簽大概有多少？我相信可能達不到這些，那標簽越少就代表著(zhù)我們越不了解我們的寶媽、我們的客戶(hù)。

解決辦法比如說(shuō)線(xiàn)下往線(xiàn)上的上翻，以及建設成熟的會(huì )員標簽體系。那么如何去建設會(huì )員標簽體系，包括主觀(guān)標簽模型，客觀(guān)標簽模型，還有一級標簽、二級標簽、三級標簽以及模型標簽。雖然我們不需要100~200個(gè)標簽那么多，也不一定要具備這樣的數字化能力，但是我們手上50~60個(gè)標簽，并且科學(xué)的標簽體系總要建立的。

我再給大家幾個(gè)數據，有一個(gè)600家門(mén)店的系統店，2021年的時(shí)候它的標簽體系大概達到100多個(gè)，然后個(gè)人加上企業(yè)微信群大概是在2067個(gè)，總共是約20萬(wàn)人。2022年4月份上線(xiàn)了一個(gè)新的系統，我這里指的不一定的軟件，也可以是新的政策。采用新的方法之后，在社群里面它們的老客激活度大概能夠達到18~20%，新客占40%。

我說(shuō)的數據并不是說(shuō)它做得多好，相反我覺(jué)得針對它們來(lái)講，我們這些門(mén)店其實(shí)也有自己的增長(cháng)空間。這么多標簽會(huì )不會(huì )更不利于管理？結論是，如果你這些標簽都是根據MECE法則來(lái)設計的話(huà)，那就很好管理。但如果這些標簽它不是根據MECE法則來(lái)設計的話(huà)，反而這么多標簽就是累贅。

MECE法則是芭芭拉·明托在金字塔管理當中提到的一種分類(lèi)方法，簡(jiǎn)單來(lái)概括的話(huà)就是兩種，叫完全窮盡，相互獨立，也就是不遺漏不重復。

以前我有一個(gè)系統店，他當時(shí)給我看了他的門(mén)店標簽后，說(shuō)余老獅我們門(mén)店積累下來(lái)歷史標簽有600多個(gè)。后來(lái)我一看，白領(lǐng)是一個(gè)標簽，618活動(dòng)進(jìn)來(lái)的是個(gè)標簽，然后HR也是個(gè)標簽。

我們仔細來(lái)講一講， HR和白領(lǐng)的話(huà)，它其實(shí)互相之間有重合的。參加618活動(dòng)的，它其實(shí)和白領(lǐng)又是有重合的。我剛才只講了三個(gè)標簽，如果我們想象一下600多個(gè)標簽，說(shuō)實(shí)話(huà)咱們的營(yíng)銷(xiāo)人員、門(mén)店運營(yíng)人員就不用做生意了，每天就找標簽吧。所以這樣其實(shí)反而不利于我們去做運營(yíng)，數據太多等于沒(méi)有數據，所以數據一定要精準，一定要分類(lèi)。

我今天想給大家講的核心觀(guān)念就是，我們門(mén)店往往覺(jué)得會(huì )員的忠誠度低。但實(shí)際上，不一定是會(huì )員的責任，很有可能是我們自己的責任，你有沒(méi)有讓會(huì )員在我們門(mén)店積累足夠多的會(huì )員資產(chǎn)？

會(huì )員資產(chǎn)指的就是，一個(gè)客戶(hù)我們的門(mén)店里會(huì )員等級是怎樣的，等級相對的權益是怎樣的。積分能干嘛用，怎么能得到這些積分，成長(cháng)值大概是在多少，還有包括他有多少的現金是儲在我們的卡里面？如果做到這些的話(huà)，你還怕會(huì )員離你而去嗎？他還會(huì )被電商所輕而易舉地轉走嗎？不會(huì )的！

因為當他在離我們而去的時(shí)候，他會(huì )仔細思考一下，在這個(gè)店里還有200多塊錢(qián)沒(méi)用，我還有幾個(gè)權益沒(méi)用，我還有幾次秒殺特權沒(méi)有用，我還有多少張卡券沒(méi)有用，我還有幾千個(gè)積分還在那邊。

我前兩天看到有一位店主說(shuō)了一句話(huà)，我當時(shí)特別感同身受。他說(shuō)：“有個(gè)客戶(hù)買(mǎi)奶粉，跟他說(shuō)不是我不買(mǎi)你們家，而是因為別人家比你們家便宜了9塊錢(qián)?！碑敃r(shí)，我覺(jué)得又好氣又好笑。好氣的是怎么就為了9塊錢(qián)；好笑的是自己所在的行業(yè)是不是太難了。

但其實(shí)并不是這樣子，如果我們今天把這個(gè)事情用另外一種場(chǎng)景還原回來(lái)：這位寶媽在你這里有500塊錢(qián)的儲值，或者說(shuō)她在你這里是一個(gè)白金會(huì )員或者是黃金會(huì )員，她在你這里有4000多個(gè)積分還沒(méi)有使用，有一天她發(fā)現其他家比你們家便宜9塊錢(qián)，你覺(jué)得她還會(huì )輕而易舉的不選擇你們家嗎？其實(shí)不會(huì )。因為她在你們家消費，得到的東西比這9塊錢(qián)還要多。她能拿到你們家的積分有更多的作用，甚至是說(shuō)，我成為你們家的黃金會(huì )員或者是白金會(huì )員，能參加你們一年一度的答謝宴等等

所以說(shuō)我的核心觀(guān)念是，當我們客戶(hù)在門(mén)店建立了會(huì )員資產(chǎn)以后，這個(gè)資產(chǎn)可以是有形的，比如說(shuō)是積分卡券現金；也可以是無(wú)形的，比如是參與某項活動(dòng)的權益或者是一種服務(wù)。那么這個(gè)時(shí)候你覺(jué)得消費者還會(huì )單一的考慮貨與貨的價(jià)格比較嗎？不會(huì )了。

分享一個(gè)目前比較新穎的關(guān)于消費者全生命周期的一個(gè)計算方式，阿里巴巴正式發(fā)布的方法論叫做“雙輪驅動(dòng)”。當中有提到說(shuō)，全生命周期價(jià)值等于銷(xiāo)售額的CRB價(jià)值。CRB的價(jià)值=銷(xiāo)售額的貢獻價(jià)值+利潤貢獻額的價(jià)值+傳播貢獻額的價(jià)值。

也就是說(shuō)，未來(lái)可能有一個(gè)寶媽她是滿(mǎn)3萬(wàn)了會(huì )成為你的會(huì )員，可以享受你的答謝宴。也有的寶媽她雖然是買(mǎi)了25000元，但是她給你發(fā)展了30個(gè)新會(huì )員，這個(gè)時(shí)候其實(shí)我們是需要綜合維度的去評價(jià)寶媽。

最后總結一下：

第一個(gè)，到店率的問(wèn)題。經(jīng)歷疫情后，到店率呈現斷崖下降的背景下。咱們的母嬰門(mén)店不能是快銷(xiāo)店，而應該是專(zhuān)業(yè)店這樣的一個(gè)邏輯。以前我們的母嬰門(mén)店的能力是“一站式購物”以及“導購能解決顧客的各種問(wèn)題”，但這兩項能力已經(jīng)被電商所卷走了，所以我們需要重構我們人貨場(chǎng)的能力。

第二個(gè)，是奶粉的問(wèn)題。面對第一梯隊奶粉品牌對我們的掣肘，我們提到了第一個(gè)扶持第二梯隊，第二個(gè)是交叉品類(lèi)打擊，還有一個(gè)就是品類(lèi)的重構。

第三個(gè)，是會(huì )員忠誠度。通過(guò)會(huì )員資產(chǎn)去打造我們會(huì )員對我們的忠誠度。