時(shí)間一晃而過(guò)，疫情終將過(guò)去。各大商圈、景區，甚至是街頭巷尾，都可見(jiàn)行人往來(lái)穿梭、車(chē)輛川流不息，部分地方更是座無(wú)虛席、大排長(cháng)龍。這些在城市各個(gè)角落升騰著(zhù)的煙火氣，似乎預示著(zhù)消費市場(chǎng)將撥云見(jiàn)日，迎來(lái)強勁復蘇。

然而，人口紅利的消失、核心人群的更替、消費需求的變化......如達摩克利斯之劍，懸在母嬰人頭頂。在此之下，母嬰實(shí)體零售業(yè)態(tài)出現了嚴重的兩極分化。A面是凈利腰斬、虧損裁員、狼狽離場(chǎng)；B面則是逆勢增長(cháng)、抄底擴張、收益翻番。

米蘭·昆德拉曾說(shuō):“永遠不要認為我們可以逃避，我們的每一步都決定著(zhù)最后的結局，我們的腳正在走向我們自己選定的終點(diǎn)?！币虼?，面對行至水深處的母嬰行業(yè)，我們只有積極擁抱趨勢變化，快馬加鞭地革新自己，才能打破舊格局，找到新生機。

但顯然，“轉型升級”之路并非坦途。大部分的母嬰人要么是舉步維艱，不知道從何處入手；要么是四處碰壁，眼前一片迷茫。但母嬰前沿在實(shí)地走訪(fǎng)渠道時(shí)發(fā)現，盡管大批人摸著(zhù)石頭過(guò)河，但終究有人在不斷試錯調整中成功上岸。

其中，從提升專(zhuān)業(yè)的知識和服務(wù)入手，通過(guò)相關(guān)增值項目及功能性產(chǎn)品來(lái)靈活配置解決方案，以滿(mǎn)足全年齡段人群個(gè)性化的健康管理需求的母嬰門(mén)店。如：「超級寶貝」的單店年銷(xiāo)售額超1000萬(wàn)，會(huì )員制充值一天能達到幾十萬(wàn)，營(yíng)養品與奶粉占比持平達到29.8%；而「愛(ài)寶藍德」城區母嬰店能做到年銷(xiāo)千萬(wàn)，營(yíng)養品銷(xiāo)量占比高達50%以上，奶粉占比不足20%，紙尿褲基本不做引流品。

還有重視門(mén)店裝修、選品，到美陳等方面創(chuàng )新，憑借年輕感和高級感的設計，凸顯好物“精品”特質(zhì)和門(mén)店IP，吸引了大批年輕消費者打卡的母嬰門(mén)店。如：「呵屋·呼」100多㎡的母嬰店光店面設計就砸入十幾萬(wàn)，因此深受當地年輕父母的喜愛(ài)；奶牛布克更是花近百萬(wàn)對品牌LOGO進(jìn)行升級，只是為消費者體驗感更好，這也讓其在疫情期間依舊能將單店年銷(xiāo)量做到5000萬(wàn)，門(mén)店中很難賣(mài)出量的安全座椅月銷(xiāo)達到30+，甚至全國有500名同行想要加盟。

此外，能用20%的會(huì )員，撬動(dòng)80%的生意。如：「粉紅大象」僅100㎡的小店年銷(xiāo)售額超過(guò)900萬(wàn)，積累了5萬(wàn)名會(huì )員并將部分的客單價(jià)做到10萬(wàn)，線(xiàn)上團購化妝品一天就能做十幾萬(wàn)銷(xiāo)售額；「嘉潔小鎮」只服務(wù)部分用戶(hù)，將“限量版、定制化”玩得出神入化，吸納了大批粘性會(huì )員。

這些母嬰行業(yè)里的“創(chuàng )新力量”，才是真正能夠經(jīng)得住一次次變革考驗，最終能夠留下來(lái)的。他山之石可以攻玉，百家之長(cháng)納以厚己。為了可以讓更多母嬰人能夠順利渡過(guò)轉型升級難關(guān)，第四屆中國實(shí)體母嬰（CEMC）大會(huì )特邀上述實(shí)戰大咖，以《創(chuàng )新店主快口秀:新潮母嬰夫妻店的快活生意經(jīng)》為題，和與會(huì )嘉賓面對面分享自己的成長(cháng)心路，以及行業(yè)內正風(fēng)行的新形勢、新玩法。

上坡路難走，力行則將至；頂風(fēng)船難開(kāi)，篤志則必達。

讓我們竭盡全力為更好的自己而戰。