斑馬消費 陳碧婷
庫迪咖啡宣布全球門(mén)店突破10000家之際，昔日中國第二大咖啡品牌太平洋咖啡被曝大量關(guān)店，內地門(mén)店數至少減少114家，僅剩71家。
香港起家，背靠華潤的太平洋咖啡，仿佛要被人們淡忘了。
是誰(shuí)殺傷了太平洋咖啡？是星巴克？是瑞幸和庫迪？
其實(shí)，是它自己。
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沒(méi)落貴族
九年前，太平洋咖啡門(mén)店數量達到458家，成為中國市場(chǎng)第二大咖啡連鎖品牌，管理層一度放出豪言，計劃5年內成為中國老大。
如今，太平洋咖啡萎縮，內地最多僅剩71家門(mén)店，與當初的雄心壯志，形成了巨大的反差。
太平洋咖啡由一對美國夫婦在香港旅居時(shí)創(chuàng )辦，主要目標群體為商務(wù)人士，第一家門(mén)店開(kāi)在了香港頂級銀行、律所、會(huì )計行的聚集地。
瞄準商務(wù)精英，打造類(lèi)似于星巴克的“第三空間”，2010年，太平洋咖啡香港門(mén)店數幾乎與星巴克旗鼓相當。同年，被華潤創(chuàng )業(yè)收購，隨后進(jìn)入內地市場(chǎng)。
必須指出的是，那會(huì )兒，星巴克主導了中國的咖啡市場(chǎng)，一些獨立咖啡館也收獲了一眾消費者，太平洋咖啡并非沒(méi)有壓力。
通過(guò)深入市場(chǎng)，太平洋咖啡借助咖啡零售、企業(yè)咖啡、特許加盟三大戰略，快速站穩腳跟。2017年，在全球開(kāi)出近500家門(mén)店，仍然保持著(zhù)中國市場(chǎng)老二的地位。
風(fēng)光無(wú)限之際，危險也隨之到來(lái)。
這一年，瑞幸咖啡橫空出世，以低價(jià)策略瘋狂擴張，咖啡行業(yè)進(jìn)入線(xiàn)上點(diǎn)單線(xiàn)下即時(shí)配送、各類(lèi)玩家涌入、極致低價(jià)內卷的時(shí)代，太平洋咖啡的市場(chǎng)份額被嚴重擠占。
尚未從瑞幸的陰影中走出來(lái)，庫迪咖啡半路殺出，又開(kāi)啟新一輪更殘酷的價(jià)格戰。
期間，太平洋咖啡的門(mén)店一路萎縮，從2020年的443家下降到2024年10月的203家（含港澳臺地區），內地門(mén)店數量如今僅剩71家。
形成鮮明對比的是，星巴克在中國的門(mén)店數量為7306家；瑞幸咖啡門(mén)店數量超過(guò)兩萬(wàn)家；庫迪咖啡國內門(mén)店數量也已達7412家。
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不上不下
消費需求快速迭代，是快咖啡剝離了“慢咖啡時(shí)代”打造起的空間消費，導致太平洋咖啡市場(chǎng)被快速擠占的嗎？
非也，太平洋咖啡其實(shí)是星巴克的“模仿者”，但品牌價(jià)值認知沒(méi)樹(shù)立起來(lái)，沒(méi)能頂住價(jià)格戰的沖擊。
太平洋咖啡定位于商務(wù)咖啡，可是，在早期擴張過(guò)程中，公司未站穩國內一線(xiàn)城市市場(chǎng)，而是攤大餅式地將重點(diǎn)向二三線(xiàn)城市轉移。單杯飲品價(jià)格22元至37元，與彼時(shí)二三線(xiàn)城市消費者的購買(mǎi)力并不匹配。
回歸到一二線(xiàn)城市，太平洋咖啡的產(chǎn)品迭代緩慢，缺乏爆款產(chǎn)品，在與星巴克的競爭中也處于劣勢。
且太平洋咖啡的門(mén)店主要設置在辦公樓、大型商場(chǎng)、機場(chǎng)周邊等黃金位置，租金壓力更大。門(mén)店數量又相對較少，無(wú)法形成規模效應，在供應鏈上的議價(jià)能力較弱，在持續不斷的價(jià)格戰面前，只能不斷隱退。
面對危機，太平洋咖啡也曾積極求變，如與插畫(huà)藝術(shù)家聯(lián)名打造主題店，力推“太茶”產(chǎn)品線(xiàn)、全新精品咖啡品牌BREW BAR等。
但“大象”轉身太難，尤其是對一個(gè)老品牌來(lái)說(shuō)，從組織結構、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策略，到用戶(hù)體驗、品牌文化，都必須進(jìn)行全面的自我革新。
以“太茶”為例，對標喜茶、奈雪的茶，但30元的定價(jià)，缺乏有特色的拳頭產(chǎn)品和爆款，宣傳力度也不足，并無(wú)明顯競爭力。
太平洋咖啡的敗北并非個(gè)例，事實(shí)上，上島咖啡、COSTA、雕刻時(shí)光、漫咖啡等都已淪為“時(shí)代的眼淚”。
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快咖啡VS慢咖啡
屬于太平洋咖啡的時(shí)代已然過(guò)去，壓力給到了星巴克、瑞幸、庫迪們。最后的贏(yíng)家究竟是快咖啡還是慢咖啡？
兩種模式都有優(yōu)勢，也都面臨困境。
價(jià)格戰面前，星巴克也曾正面應對，咖啡降價(jià)打折的背后，星巴克面臨品牌調性下滑的嚴峻挑戰。2024財年第四財季（7月1日至9月29日），星巴克在中國的同店銷(xiāo)售額下降了14%，客流量下降了6%。
降價(jià)不是長(cháng)久之計，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾，已經(jīng)對前任實(shí)施的“低價(jià)策略”進(jìn)行大刀闊斧的改革。
瑞幸是中國連鎖咖啡行業(yè)價(jià)格戰的開(kāi)創(chuàng )者，系出同門(mén)的庫迪，又將這一打法進(jìn)一步升級，以彼之道還施彼身。
瑞幸咖啡財報顯示，今年Q1和Q2，瑞幸自營(yíng)店的同店銷(xiāo)售額連續下滑，分別同比下跌了20.3%和20.9%。
價(jià)格戰需要打下去，企業(yè)也需要盈利，當下，更多咖啡品牌將新的增長(cháng)點(diǎn)放在無(wú)咖啡、0咖啡因類(lèi)飲品上，試圖吸引咖啡品類(lèi)之外的受眾，提升品牌的第二銷(xiāo)量曲線(xiàn)。
據紅餐產(chǎn)業(yè)研究院，2024年8月，有17個(gè)連鎖咖飲品牌共推出了59款新品，其中有15款非咖啡飲品，占咖飲新品總量的25.4%，排名第一。
新方向找到了，但這一賽道的競爭對手并不少。僅以茉莉花茶為例，瑞幸8月上新的輕輕茉莉的競品便包括霸王茶姬的王牌產(chǎn)品伯牙絕弦、古茗的云嶺茉莉白、喜茶的小奶茉、蜜雪冰城的茉莉奶綠等。
快咖啡和慢咖啡各有籌碼在手，各有難題待解，誰(shuí)會(huì )是下一個(gè)“星巴克”？在消費格局的洗牌中贏(yíng)得持續的勝利；誰(shuí)又會(huì )是下一個(gè)“太平洋咖啡”，被后浪拍死在沙灘上？答案交給時(shí)間。
