斑馬消費 任建新
只要大象足夠靈活，轉身也并非難事。
最近的幾個(gè)季度，全球運動(dòng)用品老大耐克業(yè)績(jì)下滑，股價(jià)承壓，市場(chǎng)對其產(chǎn)生質(zhì)疑。
對此，耐克反應相當迅速，老將艾略特·希爾回歸，2024年10月開(kāi)始出任CEO，并于近日首次出席耐克財報電話(huà)會(huì )，提出以回歸運動(dòng)為核心的一系列轉型舉措，重振品牌內在基因與活力。在具體行動(dòng)中，耐克將著(zhù)眼強化品牌的運動(dòng)屬性及完整的產(chǎn)品組合，積極擁抱全渠道，加大品牌營(yíng)銷(xiāo)投資，賦能區域本土團隊，以實(shí)現多維度的突破。
耐克集團總裁兼首席執行官艾略特·希爾表示：“回到耐克與隊友們一起奮斗的這60天令人振奮，我們明確了首要任務(wù)就是回歸運動(dòng)，將運動(dòng)重新置于我們一切工作的中心。我們正在采取果斷措施重新定位業(yè)務(wù)，以重回優(yōu)化長(cháng)期股東價(jià)值的軌道。我們的團隊已經(jīng)準備就緒，我有信心讓大家看到更多耐克回歸的高光時(shí)刻?！?/p>
重新激活“耐克基因”是這次轉型的核心，可以預見(jiàn)的是，在深諳耐克精神的領(lǐng)導者以及清晰轉型策略的加持下，只需要再給一點(diǎn)時(shí)間，耐克有望扛住挑戰，奪回市場(chǎng)主動(dòng)權，實(shí)現“從100到1000”的目標。
“不論面臨什么，都不要停下”，正如耐克創(chuàng )始人菲爾·奈特曾說(shuō)，“懦夫從不啟程，弱者死在路上，只剩我們前行”。
?
暫時(shí)的挑戰
高處不勝寒。在鞋服行業(yè)中最成熟、市場(chǎng)化程度最高的運動(dòng)用品市場(chǎng)，更是如此。
近期，耐克（NKE）披露2025財年第二季度（2024年9-11月）業(yè)績(jì)報告，公司營(yíng)業(yè)收入123.54億美元，同比下降8%；凈利潤11.63億美元，同比下降26%。
耐克神話(huà)不再了嗎？質(zhì)疑聲不絕于耳。公司股價(jià)也在2024年8月，創(chuàng )下了2020年以來(lái)的新低。
不過(guò)，熟悉資本市場(chǎng)運行規律的人應該都知道，市場(chǎng)往往會(huì )無(wú)限放大悲觀(guān)情緒，尤其是在行業(yè)龍頭身上。
相較于鞋服市場(chǎng)的其他領(lǐng)域，運動(dòng)用品市場(chǎng)具有更高的專(zhuān)業(yè)性，SKU的優(yōu)化管理尤為關(guān)鍵，產(chǎn)品更新也并非單純追求高頻迭代，競爭壁壘更高，產(chǎn)業(yè)格局更為穩定。
2024年之前的10年，耐克作為全球運動(dòng)用品老大，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤仍然保持了6%以上的年均復合增長(cháng)率。
在宏觀(guān)環(huán)境等因素影響下，運動(dòng)用品市場(chǎng)的整體增長(cháng)趨緩，耐克作為絕對的行業(yè)龍頭，自然面臨不小挑戰。即便如此，耐克依然穩坐全球運動(dòng)用品頭把交椅，另一運動(dòng)巨頭阿迪達斯與其的距離仍有一倍之差，中國頭部運動(dòng)品牌安踏與之更是相差七倍多，耐克市場(chǎng)規模繼續領(lǐng)跑。
公司旗下?lián)碛兄髌放颇涂艘约癑ordan品牌和匡威品牌，涵蓋了多個(gè)細分市場(chǎng)，市場(chǎng)地位幾乎無(wú)可撼動(dòng)。
實(shí)際上，在耐克短暫“失焦”的這幾年，無(wú)論在全球市場(chǎng)還是兵家必爭之地中國市場(chǎng)，競爭對手們都想奮力追趕耐克，所使用的手段，多是耐克曾經(jīng)的方法論。
中國頭部運動(dòng)品牌紛紛借助數字化“直面消費者”，安踏借助資本開(kāi)展多品牌、多場(chǎng)景運營(yíng)；特步綁定頭部馬拉松IP、深入運動(dòng)社群，多多少少都是受到了耐克的影響。
市場(chǎng)環(huán)境相同、品牌策略相近，但體感差距較大，主要因為各品牌規模不同、發(fā)展階段各異，呈現的結果自然不太一樣。
耐克曾經(jīng)在運動(dòng)用品行業(yè)創(chuàng )造了太多的奇跡，無(wú)限拔高了市場(chǎng)對它的期待。暫時(shí)的挑戰，讓市場(chǎng)對耐克的認知短暫“迷失”。
?
回歸與聚焦
耐克正在快速調整。2024年9月，公司宣布，艾略特·希爾成為耐克集團總裁兼首席執行官，10月中旬生效。
這位新任CEO，其實(shí)是耐克老人。希爾曾在北美四大職業(yè)體育大聯(lián)盟之首的NFL達拉斯牛仔隊擔任訓練師，1988年進(jìn)入耐克，主要在銷(xiāo)售部門(mén)工作，2020年退休前擔任公司消費者和市場(chǎng)總裁。在耐克工作32年，他見(jiàn)證了公司最耀眼的黃金時(shí)代。
一切回到1962年，特立獨行的菲爾·奈特，在斯坦福大學(xué)商學(xué)院完成MBA學(xué)業(yè)后，沒(méi)有馬上工作，而是帶著(zhù)一雙跑鞋，開(kāi)啟了環(huán)球旅行。
菲爾·奈特酷愛(ài)跑步，大學(xué)時(shí)就是田徑隊成員。在曾經(jīng)的一次課程作業(yè)中，他明確看好日本運動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，認為鬼?；⒑苡锌赡艹疆敃r(shí)的行業(yè)老大阿迪達斯。于是，他趁著(zhù)環(huán)球旅行的機會(huì )，到日本簽下了鬼?；⑵放频拿绹?。
1972年，耐克正式創(chuàng )立。很快，那個(gè)像是嗖地一聲在空氣中留下痕跡的對鉤LOGO，開(kāi)始成為運動(dòng)與潮流生活的陪跑者。
1980年，耐克上市，當年在北美的市場(chǎng)份額超越阿迪達斯，1988年反超銳步躍居美國第一；同期，公司開(kāi)啟全球化，短短幾年時(shí)間便在全球市場(chǎng)登頂。
作為后起之秀，耐克是如何超越各路老牌巨頭，成長(cháng)為全球體育用品行業(yè)老大的？
從一開(kāi)始，耐克就是一家強技術(shù)基因的體育品牌。早在代理時(shí)期，便研發(fā)了Cortez跑鞋；1972年，首創(chuàng )華夫餅外底技術(shù)；1978年，一位曾在NASA工作的耐克工程師，將小型空氣包放入運動(dòng)鞋底，成就了人類(lèi)運動(dòng)鞋歷史上最偉大的創(chuàng )新之一——耐克獨占氣墊技術(shù)，Air系列至今風(fēng)靡全球。
以眾多黑科技作為產(chǎn)品基礎，再深度綁定眾多頭部體育IP，耐克以科技性帶動(dòng)了流行性。
這里，不得不感嘆耐克的“眼光”。請體育明星代言不難，難的是，它挖掘了21歲的邁克爾·喬丹、15 歲的泰格·伍茲、13 歲的納達爾、15 歲的李娜、18歲的劉翔等諸多新星。
再通過(guò)開(kāi)放式的渠道策略，讓耐克從一個(gè)運動(dòng)用品品牌，成為消費者的生活方式之一。
所以，艾略特·希爾這位與耐克創(chuàng )始人經(jīng)歷相似、深知耐克基因的新CEO，甫一上任就快速打出組合拳，第一招便是【回歸與聚焦】。
“我們失去了對運動(dòng)的癡迷”，在近期耐克財報電話(huà)會(huì )中，艾略特·希爾指出，“未來(lái)，我們將重新以運動(dòng)為核心，把運動(dòng)員置于每一個(gè)決策的中心”。
在產(chǎn)品端，耐克正在清理業(yè)務(wù)體系中不符合這一策略的產(chǎn)品。接下來(lái)耐克產(chǎn)品結構將更加聚焦于特定領(lǐng)域，回到跑步、籃球、足球、訓練、和運動(dòng)休閑上來(lái)，降低對復古款等產(chǎn)品的依賴(lài)。
前幾年，為了推進(jìn)零售數字化進(jìn)程，直接面向消費者，耐克放大了對直營(yíng)渠道和電商渠道的支持。然而，這種轉型，突然遭遇全球消費降級、流量成本暴增等因素的影響，使得耐克丟失部分市場(chǎng)份額。
發(fā)現了問(wèn)題，艾略特·希爾第一時(shí)間對DTC模式進(jìn)行糾偏，立志重建并贏(yíng)得零售合作伙伴的信任。為此，他親自拜訪(fǎng)了DICK'S、JD Sports、Foot Locker等耐克的“老朋友”， 并前往中國與兩大關(guān)鍵合作伙伴——滔博和寶盛國際進(jìn)行深入交流，期望共同提升市場(chǎng)表現，此舉順應了當下渠道綜合化的趨勢。
同時(shí)，艾略特·希爾也提出，將加強對重點(diǎn)市場(chǎng)的布局，給予更高自由度，以獲得本土市場(chǎng)的青睞。近期，他來(lái)中國市場(chǎng)視察后，多了一個(gè)相當地道的中文名，賀雁峰。
此外，耐克還表示將持續通過(guò)與體育界最具標志性的合作伙伴攜手，推動(dòng)品牌增長(cháng)。最近的一段時(shí)間，耐克在全球范圍內進(jìn)行了多項重量級簽約，10月與NBA及WNBA續簽了為期12年的合作協(xié)議，12月先后與烏拉圭足協(xié)、巴西足協(xié)以及NFL等賽事確認長(cháng)期續約，近期耐克及旗下Jordan品牌還簽約王嘉爾，發(fā)力運動(dòng)潮流市場(chǎng)。耐克此輪在籃球、足球、橄欖球等核心運動(dòng)領(lǐng)域的一系列重磅合作向市場(chǎng)再次證明了其“回歸運動(dòng)”的決心和投資戰略，共同推進(jìn)“王者歸來(lái)”的勝利敘事。
?
從100到1000
很多人受硅谷創(chuàng )投教父彼得·蒂爾的影響，過(guò)于看重“從0到1”的重要性。至少就消費市場(chǎng)而言，在完善的供應鏈體系之下，創(chuàng )立品牌、從0到1，并不算難。
從1到10，難度增加。品牌的價(jià)值開(kāi)始穩定下來(lái)，業(yè)務(wù)持續增長(cháng)，將在一個(gè)細分市場(chǎng)中，占據重要的位置。
從10到100，意味著(zhù)在更大的市場(chǎng)，更激烈的競爭環(huán)境，品牌要想登頂，難度大幅增加。
耐克上世紀60年代在美國成立，80年代統治北美市場(chǎng)，90年代拿到全球第一，分別對應了它的從0到1、從1到10、從10到100。
最近的二十幾年，耐克面臨的最大挑戰，是如何超越自己，取得更高層次、更大規模的業(yè)務(wù)躍升，實(shí)現從100到1000。其難度，呈指數級上升。
此前幾年耐克的多元化探索，重倉DTC模式等，都是這種“期望壓力”下的嘗試。
當效果與預期存在偏差，果斷換帥，業(yè)務(wù)上回歸與聚焦，也讓大家看到，耐克大象轉身的決心與執行力。
這樣等待穿越周期的換檔時(shí)期，在耐克的發(fā)展歷程中，有過(guò)幾次。
上世紀80年代初，美國運動(dòng)用品市場(chǎng)，被來(lái)自德國的阿迪達斯統治多年。眾多頭部品牌中，耐克并不強勢。其中的籃球部門(mén)，甚至陷入虧損邊緣。
1984年，耐克的球探，在當年的NBA選秀中，挖掘了邁克爾·喬丹。其實(shí)，當時(shí)的耐克，并沒(méi)有多少主動(dòng)權。阿迪達斯等競爭對手，擁有更高的市場(chǎng)占有率和更豐厚的品牌預算。
耐克的設計師，用心給喬丹定制了一雙“無(wú)與倫比”的籃球鞋，打動(dòng)了這位初出茅廬的NBA新秀。而且雙方約定，在聯(lián)名款AJ系列中，每賣(mài)出一雙球鞋，都要給喬丹提成——這在當時(shí)的行業(yè)內絕無(wú)僅有。
最終，耐克與邁克爾·喬丹達成合作，飛人在賽場(chǎng)上締造輝煌，也讓Jordan品牌成為全球專(zhuān)業(yè)籃球運動(dòng)鞋第一，助推了耐克的登頂之路。
如今，大家喜歡談?wù)?，AJ系列每年能給邁克爾·喬丹帶來(lái)天文數字的被動(dòng)收入?？赡鼙缓雎缘氖?，耐克的這場(chǎng)豪賭背后，傾注了多少眼光、決心與執行力。
這樣的經(jīng)典傳奇，只是耐克發(fā)展史上眾多的耀眼時(shí)刻之一。隨著(zhù)帶有耐克基因的新任CEO到任，并推出一系列回歸+聚焦的舉措，耐克拿回自己的市場(chǎng)份額，并等待下一次爆發(fā)，應該都只是時(shí)間問(wèn)題。
烏云正在散去，市場(chǎng)也已經(jīng)給出了正向反饋。最近的一個(gè)多月，耐克股價(jià)正在走出階段低谷。
道阻且長(cháng)，行則將至。憑借深厚底蘊和積極的策略調整，耐克正在重新找回節奏，當它能以真正的勝者姿態(tài)再度回歸，整個(gè)行業(yè)也會(huì )迎來(lái)新的跨越和突破。
