斑馬消費 陳曉京
“除了逆襲，我們別無(wú)選擇！”
新的一年，面對公司各部門(mén)負責人和全體營(yíng)銷(xiāo)人員，加加食品創(chuàng )始人楊振，毫不回避公司過(guò)去和現在存在的問(wèn)題。同時(shí)提出，只有公司上下同心，以“投之亡地然后存，陷之死地而后生”的斗志，才能最終走向勝利之路。
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沒(méi)有退路
2024年底，加加食品出現了一個(gè)重大變化，“國字號”東方資產(chǎn)通過(guò)司法拍賣(mài)，取得加加食品2.69億股，成為持有公司23.42%股權的第一大股東。
過(guò)去幾年，加加食品業(yè)績(jì)表現不濟，很大程度上，是受大股東債務(wù)危機的波及。受此影響，公司始終承受著(zhù)負面輿情，導致經(jīng)銷(xiāo)商呈觀(guān)望態(tài)度，進(jìn)貨積極性不高，終端市場(chǎng)投入不足，最終傷及品牌形象和終端銷(xiāo)售。
只有妥善解決好大股東的債務(wù)問(wèn)題，公司才能輕裝上陣，重新出發(fā)。
所以，去年10月，當實(shí)際控制人所持部分股權將被司法拍賣(mài)的消息披露后，公司股價(jià)連續十多個(gè)交易日漲停。
在絕大多數投資者看來(lái)，通過(guò)司法拍賣(mài)，可以很大程度上化解大股東的債務(wù)，為公司發(fā)展創(chuàng )造良好的內外部環(huán)境。東方資產(chǎn)成為第一大股東后，加加食品將擁有更大的資源優(yōu)勢，有助于公司更快觸底反彈。
雖然，國企和民企混合，可能會(huì )面臨管理上的沖突和磨合，但將加加食品做大、做強，符合各方的共同利益。
目前，加加食品的確面臨多重困難。經(jīng)營(yíng)層面，2021年-2023年，公司已連續3年歸母凈利潤虧損，2024年預計會(huì )繼續虧損。
2023年的年度報告披露后，因被年審機構出具了內部控制否定意見(jiàn)的審計報告，公司被實(shí)施其他風(fēng)險警示。
目前的調味品市場(chǎng)，已呈現出“一超多強”的市場(chǎng)格局，在醬油等傳統調味品已進(jìn)入存量時(shí)代的背景下，加加食品如何突圍？
在公司創(chuàng )始人、名譽(yù)董事長(cháng)楊振看來(lái)，目前加加食品已沒(méi)有退路，只能以“投之亡地然后存，陷之死地而后生”的斗志，尋求逆襲。
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絕境中奮起
身處絕境，往往更能激發(fā)個(gè)人和組織的意志和創(chuàng )造力。無(wú)論是古代的戰場(chǎng)，還是現代商場(chǎng)，都不乏逆境重生的經(jīng)典案例。
公元前207年，項羽率楚軍與秦軍作戰，在渡河之后，項羽下令砸爛炊具、鑿沉船只，兵士只帶三日口糧，以示“不戰勝即滅亡”的決心。
最終，楚軍以少勝多，打敗秦軍主力，以此奠定了項羽“西楚霸王”的地位。
破釜沉舟這一經(jīng)典戰例，通過(guò)斷絕士兵退路，激發(fā)“置之死地而后生”的斗志，將危機轉化為必勝的決心。
公元前204年，韓信率軍與趙軍作戰，背靠河水排兵布陣，“背水一戰”以3萬(wàn)兵力打敗20萬(wàn)趙軍，同樣是將“絕境”轉化為“勝機”，通過(guò)極限壓力激發(fā)團隊戰斗力的經(jīng)典。
商場(chǎng)如戰場(chǎng)，現代商場(chǎng)變化無(wú)常、波詭云譎，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不可能一帆風(fēng)順。陷入絕境而涅槃重生的案例，也不勝枚舉。
2021年，國家“雙減”政策落地，“教培之王”新東方遭遇至暗時(shí)刻。這時(shí)，俞敏洪清楚地認識到，“教培時(shí)代結束了，我們必須為尊嚴尋找新的出路?！?/p>
新東方關(guān)掉全國各地的培訓學(xué)校，對外捐贈課桌椅，全數退還學(xué)費、支付員工遣散費。俞敏洪親自下場(chǎng)，帶領(lǐng)新東方直播帶貨。短短兩年時(shí)間，完成了從“課堂”到“貨架”的史詩(shī)級轉型，幾乎再造了一個(gè)新東方。
2019年，面對美國突然的全面技術(shù)封鎖，華為一夜之間遭到致命打擊。困境之中，華為啟動(dòng)絕地反擊，硬生生在封鎖中，撕開(kāi)了一條“科技上甘嶺”。
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唯有逆襲
作為“醬油第一股”，加加食品擁有良好的調味品產(chǎn)業(yè)基礎。1996年，公司創(chuàng )立之初，一個(gè)小小的拉環(huán)醬油瓶蓋，就已給品牌注入了創(chuàng )新的基因，且敢闖敢干。
2003年，公司以4800萬(wàn)成功競標央視標王，引發(fā)行業(yè)轟動(dòng)，加加從一個(gè)區域品牌成為了家喻戶(hù)曉的全國品牌。
2005年，公司提出“上色用老抽，調味用生抽”，將醬油細分為老抽、生抽兩大品類(lèi)，在醬油行業(yè)掀起第二次革命。
2009年，推出戰略性大單品——面條鮮，開(kāi)創(chuàng )醬油新品類(lèi)，在全國范圍內掀起了一股新的消費潮流。
最近幾年，公司發(fā)展不盡如人意，是因為在各種不利內外部因素影響下，戰略定力不夠，戰略搖擺不定。
所以，公司創(chuàng )始人、名譽(yù)董事長(cháng)楊振明確提出， 從2025年開(kāi)始，公司將保持戰略定力，堅持“加加減鹽”和“盤(pán)中餐純油”戰略不動(dòng)搖。
在他看來(lái)，“減鹽”是醬油等調味品行業(yè)的終極戰略，世衛組織、中國衛健委等，都在倡導全人類(lèi)飲食減鹽。早在2019年，加加食品就看到了行業(yè)的發(fā)展趨勢，率先提出減鹽戰略，并陸續推出一系列減鹽產(chǎn)品。
食用油是公司第二大業(yè)務(wù)。過(guò)去，調和油市場(chǎng)魚(yú)目混珠、產(chǎn)品品質(zhì)良莠不齊。加加食品看到了市場(chǎng)痛點(diǎn)，旗下盤(pán)中餐品牌順勢而為，調整品牌戰略，主打“純油”。
從2025年起，公司將圍繞“加加減鹽”和“盤(pán)中餐純油”戰略，打造大單品和大單品集群。
同時(shí)，堅定執行大市場(chǎng)建設、三定三擴三增、BC一體化、餐飲特約經(jīng)銷(xiāo)商策略和模式。
三定即定方向、定方案、定方法，保障公司上下，按照科學(xué)的方法，向著(zhù)共同的目標邁進(jìn)。
三擴即擴經(jīng)銷(xiāo)商、擴渠道、擴網(wǎng)點(diǎn)，讓消費者“買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè )意買(mǎi)”。
三增即增品類(lèi)、增陳列、增動(dòng)銷(xiāo)，在穩定傳統調味品存量市場(chǎng)的同時(shí)，做大新品類(lèi)的增量市場(chǎng)，最終實(shí)現終端市場(chǎng)的動(dòng)銷(xiāo)暢通。
餐飲是調味品最重要的銷(xiāo)售渠道，過(guò)去，餐飲市場(chǎng)一直是加加食品短板。去年8月，公司在全國AB類(lèi)市場(chǎng)的餐飲積極布局，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人才、組建團隊、搭建經(jīng)銷(xiāo)體系，餐飲產(chǎn)品銷(xiāo)售額比上年同期已實(shí)現了顯著(zhù)增長(cháng)。
公司獨創(chuàng )的BC一體化營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)過(guò)1年多的不斷優(yōu)化升級，去年已在試點(diǎn)市場(chǎng)取得明顯成效。2024年11月份統計數據分析，試點(diǎn)市場(chǎng)調味品實(shí)現了兩位數增長(cháng)，TOC活動(dòng)終端門(mén)店前后對比，進(jìn)貨量實(shí)現了超過(guò)30%以上高速增長(cháng)。
重新激活戰略，加加食品也不好高騖遠，而是以十年磨一劍的戰略定力，腳踏實(shí)地步步推進(jìn)。
楊振明確，面對多重困境，加加除了逆襲，別無(wú)選擇。公司上下要從現在就開(kāi)始倒計時(shí)，2025不止是一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，更是加加實(shí)現逆襲，再次騰飛的元年。
