斑馬消費 沈庹
2025年，是漢堡王進(jìn)入中國市場(chǎng)的第20年，卻仿佛走到了決定成敗的關(guān)鍵節點(diǎn)。
首先是被品牌方(Restaurant Brands International Inc.)（下稱(chēng)“RBI”）提前全資收回在華經(jīng)營(yíng)權；緊接著(zhù)發(fā)生工商變更，Atakan Bozkurt 卸任法定代表人、董事長(cháng)兼總經(jīng)理，由呂愛(ài)軍接任。
頻繁重大變動(dòng)的背后，是漢堡王中國區的經(jīng)營(yíng)危機。
2024年漢堡王在華門(mén)店規模萎縮，連續兩年未達擴張目標，還陷入與加盟商不合的負面傳聞中。
曾經(jīng)的漢堡一哥為何在中國淪落到如此境地，密集調整能否力挽狂瀾？
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漢堡王“內憂(yōu)外患”
作為漢堡界的先行者，漢堡王甚至比麥當勞還早誕生兩年。但就是這個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)老大，在中國市場(chǎng)淪落到“邊緣化”的境地。
2023年底，肯德基在中國的門(mén)店數正式突破10000家，麥當勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺“萬(wàn)店”目標。
相較之下，漢堡王明顯掉隊。2024年新開(kāi)87家門(mén)店，閉店數卻超過(guò)了300家，截至2024年底，漢堡王在內地的門(mén)店數已不足1500家。
這樣的門(mén)店數量，讓漢堡王在競爭中處于劣勢。據極海統計，漢堡王65%的門(mén)店500米范圍內有至少一家肯德基，受麥當勞蠶食的門(mén)店占比也接近50%。
更糟糕的是，下沉市場(chǎng)也有塔斯汀、華萊士等低價(jià)“中國漢堡品牌”迎頭趕上。2萬(wàn)+華萊士、8000+塔斯汀，僅從門(mén)店數量來(lái)看，已經(jīng)遠遠將漢堡王甩至身后。
門(mén)店數量決定了收入體量。據RBI集團披露的2024年度報告，漢堡王中國的年銷(xiāo)售額約7億美元，單店平均年銷(xiāo)售額約為40萬(wàn)美元，在其全球市場(chǎng)墊底；相較而言，倒數第二的巴西和土耳其市場(chǎng)，單店收入都達到了100萬(wàn)美元。
外憂(yōu)不止，內患激增。除了其他快餐品牌的圍追堵截，漢堡王中國與加盟商的矛盾進(jìn)一步激化。2024年，品牌多次因加盟商問(wèn)題被推上輿論的風(fēng)口浪尖，被指控經(jīng)營(yíng)成本過(guò)重，無(wú)法兌現回本承諾以及不合理處罰等多種問(wèn)題。
再加上價(jià)格戰時(shí)代，漢堡王秉持著(zhù)“打不過(guò)就加入”的原則，推出了9.9元漢堡，實(shí)則進(jìn)一步加劇了加盟商的生存壓力。
據極海品牌監測的數據顯示，2023年漢堡王新開(kāi)的近400家門(mén)店，其中有40家在當年就倒閉了，12個(gè)月存活率僅93%，遠低于以往98%的存活率。
“低價(jià)誘惑”不僅沒(méi)有得到消費者認可，反而引發(fā)了新一輪“品質(zhì)焦慮”。有網(wǎng)友表示，漢堡王的口感在倒退，9.9元漢堡王雖然便宜，但并不好吃；也有人吐槽漢堡王投訴過(guò)程繁瑣且效率低下。
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為何攻不下中國市場(chǎng)
漢堡王處境之所以難掩尷尬，都是其踏錯時(shí)代節奏的注解，可謂“一步錯，步步錯”。
在中國改革開(kāi)放大浪潮下，肯德基、麥當勞先后于1987年、1990年進(jìn)入中國市場(chǎng)?？吹健翱消湣痹谥袊l(fā)式發(fā)展，漢堡王在2005年才姍姍來(lái)遲，初開(kāi)業(yè)時(shí)新聞報道打出的標題是“西式快餐戰場(chǎng)上演三國演義”。
彼時(shí)，“肯麥”已經(jīng)在中國長(cháng)達15年之久。這期間，中國消費者逐漸建立以漢堡、炸雞和薯條為代表的西式快餐的認知，“肯麥”占據了先發(fā)優(yōu)勢。
與肯德基、麥當勞加速向下滲透不同，漢堡王主打一線(xiàn)城市核心商圈，突出單價(jià)更高的“品質(zhì)漢堡”消費心智。從更長(cháng)時(shí)間維度來(lái)看，這樣的策略掣肘了其長(cháng)期發(fā)展。
一方面，漢堡王開(kāi)店策略過(guò)于保守，在首開(kāi)之后7年間只增設了52家門(mén)店；與之相對的是，肯德基和麥當勞一直高舉擴張大旗，幾乎覆蓋了中國二三線(xiàn)城市。
另一方面，西式快餐品牌越來(lái)越多，價(jià)格逐漸被“打下來(lái)”，國民對西式快餐祛魅，漢堡王的高單價(jià)成了“勸退”消費者的一大因素。
對于西方快餐品牌而言，本土化運營(yíng)是決定其在中國市場(chǎng)長(cháng)期競爭力的核心策略，其影響遠超產(chǎn)品創(chuàng )新層面，更滲透至供應鏈、擴張節奏及品牌認知度等多個(gè)維度。
如肯德基一開(kāi)始就推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆漿等產(chǎn)品，成功將 “洋快餐” 轉化為 “國民早餐”，成為打開(kāi)市場(chǎng)認知的 “第一把鑰匙”。
麥當勞中國在中信資本的主導下，通過(guò)資本整合深耕供應鏈，規?；少徑档碗u肉成本，支撐隨心配 1+1、 9.9 元脆汁雞等“窮鬼套餐”長(cháng)期爆火；同時(shí)還保持著(zhù)幾乎一個(gè)月一次的聯(lián)名上新，去年11月麥當勞推出的50萬(wàn)份貓窩上線(xiàn)即售罄。
漢堡王長(cháng)期維持“品質(zhì)漢堡”的品牌形象顯得十分遲鈍，在麥當勞和肯德基的工作日午餐推出一年后，“9.9元國王日”姍姍來(lái)遲，此時(shí)華萊士、塔斯汀及德克士都上線(xiàn)了類(lèi)似的活動(dòng)，漢堡王很難從中拉開(kāi)差距。
缺少本土策略、供應鏈優(yōu)勢，當低價(jià)浪潮席卷而來(lái)時(shí)，漢堡王才如夢(mèng)初醒，卷入價(jià)格戰。這不僅加劇了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應鏈、品控、服務(wù)體系等各個(gè)方面的問(wèn)題都被快速放大，自此陷入惡性循環(huán)。
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換帥能解危局？
從2005年到2025年，漢堡王在進(jìn)入中國市場(chǎng)20年這個(gè)節點(diǎn)，選擇進(jìn)行一系列大刀闊斧的變革，包括變更法人、增加注冊資本、收購股份實(shí)現對中國區業(yè)務(wù)的100%控股。
這些大事件透露出一個(gè)信號：漢堡王中國操盤(pán)手出局，未來(lái)本土化傾向更加明顯。畢竟，對當下的漢堡王中國來(lái)說(shuō)，倘若再找不到一個(gè)懂本土市場(chǎng)的團隊，將更加艱難。
一直以來(lái)，漢堡王作為“精品漢堡”，市場(chǎng)定位要高于麥當勞、肯德基等，從品牌定位來(lái)說(shuō)，漢堡王有自己的品牌價(jià)值、特色及市場(chǎng)影響力。未來(lái)更應該從本土化營(yíng)銷(xiāo)、特色產(chǎn)品創(chuàng )新以及核心會(huì )員體系等方面發(fā)力。
產(chǎn)品做精，推出更多強有力的新拳頭產(chǎn)品。漢堡王主打的美式風(fēng)味“火烤牛肉漢堡”，牛肉、現烤，是白領(lǐng)階層和減脂人士的心頭好，在健康上下功夫，發(fā)揮優(yōu)勢將“精品漢堡”貫徹到底。
市場(chǎng)做深，在營(yíng)銷(xiāo)上搞“花活”。相比于互聯(lián)網(wǎng)上俯拾皆是的“麥門(mén)信徒”和“瘋四樂(lè )子人”，社交媒體上似乎并沒(méi)有形成對“漢堡王”的消費標簽，可以學(xué)習麥當勞、肯德基的聯(lián)名、周邊配套等下功夫，提高宣傳范圍與影響力，增加會(huì )員粘性與活躍度。
此外，漢堡王想要東山再起，修復和加盟商之間的關(guān)系同樣至關(guān)重要。目前，加盟商的訴求主要集中在食材成本、設備配置等方面，漢堡王在及時(shí)給出新的解決方案的同時(shí)，也要在供應鏈管理和食品安全方面加強管控。
總而言之，曾經(jīng)的漢堡一哥想要中國市場(chǎng)做大做強，必須要勇敢直面問(wèn)題，采取本土化策略、推出創(chuàng )新產(chǎn)品，做出有誠意的改變，才有機會(huì )扭轉頹勢。
