斑馬消費 沈庹
20多天前，錦江酒店在聯(lián)交所披露上市聆訊資料，正式?jīng)_刺港股，開(kāi)啟了一段新的征程。
公司創(chuàng )立于1993年，歷史可追溯至上世紀50年代的錦江飯店。近年來(lái)通過(guò)大手筆收并購，已躋身全球第二大酒店集團。
同時(shí)，它也是國內最早涉足經(jīng)濟型連鎖酒店的企業(yè)之一。其對該類(lèi)酒店的店型、房型開(kāi)創(chuàng )性地設計，影響了后來(lái)崛起的一眾品牌。
近30年里，國內經(jīng)濟型連鎖酒店從萌發(fā)到發(fā)展、壯大再到群雄逐鹿，反映出終端市場(chǎng)需求興起、升級與變化。
不少品牌經(jīng)過(guò)瘋狂擴張以及資本化后，或是投入國資麾下，或是獨立發(fā)展，逐漸步入成熟期。
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興起
6月底，錦江酒店（600754.SH）公告向聯(lián)交所遞交沖刺港股主板的申請，7月13日正式披露上市聆訊資料。如果順利的話(huà)，該公司將會(huì )成為酒店行業(yè)首家A+H企業(yè)。
鮮為人知的是，在中國本土經(jīng)濟型連鎖酒店發(fā)展初期，錦江曾為這個(gè)細分賽道提供借鑒。
上世紀90年代初，已在錦江飯店工作多年的徐祖榮，作為酒店管理科班人才被派往美國，管理公司在當地開(kāi)辦的餐飲業(yè)務(wù)。
他在加州出差過(guò)程中，住到連鎖品牌DAYS INN（戴斯）酒店中，大小床的配置，為他后來(lái)創(chuàng )辦錦江之星提供了新的思路。
30年前的國內酒店行業(yè)，主要是以國資為主的中高端酒店，小型招待所、私人小旅館作為市場(chǎng)的輔助。中高端酒店服務(wù)標準化，但價(jià)格昂貴；招待所和私人旅館設施簡(jiǎn)陋，服務(wù)水平參差不齊。
兩極分化的現象，讓徐祖榮敏銳地覺(jué)察到，標準化的平價(jià)酒店，正好可以解決商旅人群的需求痛點(diǎn)。
1997年2月，徐祖榮在上海虹梅路開(kāi)出第一家連鎖經(jīng)濟型酒店——錦江之星樂(lè )園店，并擔任首任總裁。
通過(guò)統一店招、品牌LOGO和外立面，錦江之星建立了連鎖酒店的初代形象。貼心服務(wù)和舒適的住宿環(huán)境，錦江之星一炮而紅，成為當時(shí)國內為數不多的經(jīng)濟型連鎖酒店之一。
1999年，錦江之星走出上海，在蘇州開(kāi)出滬外第一家門(mén)店，開(kāi)始了全國化進(jìn)程?！岸羌売布?、親民價(jià)格”，成為連鎖酒店行業(yè)的標桿。
錦江之星的成功，吸引了一眾效仿者。2002年，如家酒店創(chuàng )立；2005年，7天酒店和漢庭酒店先后開(kāi)業(yè)。這些品牌，在后來(lái)本土連鎖酒店形成與壯大中，扮演了重要角色。
錦江之星也深刻影響著(zhù)錦江集團的酒店業(yè)務(wù)戰略，集團先后推出專(zhuān)注優(yōu)選服務(wù)的白玉蘭酒店、聚焦中高端市場(chǎng)的錦江都城酒店等品牌，為不同商旅人群提供了更多的選擇。
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發(fā)展
在錦江集團支持下，錦江之星采取自建自營(yíng)模式發(fā)展。如家、7天及漢庭創(chuàng )立時(shí)，錦江之星在全國門(mén)店規模已破百家。
上世紀90年代中后期，以錦江之星為代表的品牌，開(kāi)啟了本土連鎖酒店市場(chǎng)的初級階段。
后來(lái)崛起的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌，無(wú)論是店型、房間內部設置，甚至服務(wù)標準，都能找到錦江之星的影子。
攜程前高管季琦創(chuàng )立漢庭酒店前，親自體驗錦江之星華東地區所有門(mén)店，并公開(kāi)宣稱(chēng)模仿錦江之星的模式。
2000年后，如家、7天、漢庭，以及后來(lái)的尚客優(yōu)、格林豪泰們，蜂擁進(jìn)入這一賽道，開(kāi)啟經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)黃金十年。
這十年里，房地產(chǎn)市場(chǎng)迎來(lái)發(fā)展高峰，行業(yè)投資和開(kāi)發(fā)規模擴張，房?jì)r(jià)持續上行。
新興發(fā)展的連鎖酒店品牌，放棄以往的自建自營(yíng)，利用租賃物業(yè)開(kāi)店，將招待所、醫院或者辦公樓等物業(yè)，改造成標準化的酒店設施。
這種快速復制的模式，一方面降低了進(jìn)入門(mén)檻，也在一定程度上壓縮了回報周期，引發(fā)連鎖酒店加盟制的盛行，各類(lèi)資本甚至個(gè)人進(jìn)入這一領(lǐng)域。
曾有公開(kāi)預測數據顯示，租賃物業(yè)開(kāi)辦100間客房的連鎖酒店，平均投資規模約700萬(wàn)元，投資回本周期最多3年。
豐厚的回報率以及較短回本周期，推動(dòng)加盟酒店生意興起，成為連鎖酒店滲透率不斷提升的重要因素之一。
2010年，國內經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)門(mén)店達到5120家，客房規模達56.4萬(wàn)間。但在整個(gè)酒店行業(yè)中所占比重僅在7%內，遠低于歐美地區70%的水平。
經(jīng)濟型連鎖酒店自2003年進(jìn)入高速增長(cháng)期，伴隨電子商務(wù)、個(gè)人及家庭旅游出行的發(fā)展，增速超過(guò)星級酒店。
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壯大
經(jīng)濟型連鎖酒店誘人的投資回報率，觸動(dòng)資本敏銳的神經(jīng)，紛紛下場(chǎng)推動(dòng)了資本化浪潮。
如家酒店起初是攜程網(wǎng)自2001年8月開(kāi)始發(fā)展的“唐人”酒店項目，當年底更名如家，擁有11家加盟門(mén)店。
2003年，如家酒店創(chuàng )立第二年，即完成A輪融資。IDG、梧桐投資聯(lián)手砸下400萬(wàn)美元，當年底，又參與B輪融資。2005年，海納亞洲領(lǐng)銜C輪融資，一眾投資機構合計投下500萬(wàn)美元。
2006年，如家酒店成功登陸美國納斯達克，成為首家在美上市的中國酒店，成功募資1.09億美元，為早期投資者們帶來(lái)百倍級的回報。
赴美上市前，如家酒店門(mén)店規模在130家以上。上市后擴張加速，開(kāi)啟大手筆收購。
2007年10月，以3.4億元對價(jià)收購國內排名第八的七斗星全部股權；2008年2月，如家門(mén)店規模達到500家。2011年，收購以4.7億美元收購莫泰168酒店，門(mén)店總規模一舉超過(guò)1400家。
7天酒店同樣深受資本青睞。2007年、2008年，美林、德意志銀行等先后向其注資9500萬(wàn)美元。
7天酒店創(chuàng )立后，利用加盟制瘋狂擴張。在2011年，還曾收購A股酒店企業(yè)華天酒店（000428.SZ）子公司華天之星全部股權，收購完成后門(mén)店達640家，次年門(mén)店規模超過(guò)1000家，走進(jìn)千店時(shí)代。
漢庭上市之前，門(mén)店僅236家，與同期的如家621家、7天337家以及錦江之星325家，規模尚有很大差距。漢庭酒店在2010年登陸納斯達克，在資本助力下，2011年底，其門(mén)店規模猛增至639家。
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升級
2016年，國內經(jīng)濟型連鎖酒店規模增長(cháng)首次出現放緩，其增速為12.4%。同期，中端及以上連鎖酒店門(mén)店規模增速在25%以上。
市場(chǎng)環(huán)境變了，商旅人群、個(gè)人及家庭出游人群，對住宿體驗的需求升級，拉動(dòng)了中高端市場(chǎng)酒店市場(chǎng)的發(fā)展，以輕資產(chǎn)加盟擴張的華住集團（2012年自漢庭酒店更名而來(lái)），抓住彎道超車(chē)的機會(huì )，迎來(lái)了花期。
創(chuàng )立漢庭之后，季琦為避免與如日中天的如家酒店短兵相接，創(chuàng )立全季酒店，定位中端酒店，協(xié)同華住集團（01179.HK）旗下禧玥、桔子水晶以及雅高旗下5大品牌，掘金經(jīng)濟型、中端以及高端等三大市場(chǎng)。
經(jīng)濟型連鎖酒店轉檔升級，進(jìn)入新的時(shí)代。
2013年，鄭南雁將7天酒店私有化，聯(lián)合樂(lè )百氏創(chuàng )始人何伯權、凱雷集團、紅杉資本等聯(lián)合成立鉑濤集團。2016年，錦江酒店耗資超百億元，將鉑濤集團81%股權納入懷中。
之后，錦江酒店先后收購麗笙酒店集團、盧浮酒店集團，一躍至全球酒店規模老二的位置。
在納斯達克上市10年后，如家酒店順利完成私有化，成為首旅酒店旗下企業(yè)。
如家酒店加入后，首旅酒店加大中高端產(chǎn)品的投入。收購當年，其旗下中高檔酒店規模超520家。
盡管連鎖酒店行業(yè)進(jìn)入后并購時(shí)代，絲毫沒(méi)有影響酒店創(chuàng )始人再創(chuàng )業(yè)的熱情。攜程網(wǎng)出身的鄭南雁就是一個(gè)典型案例。
2016年，鄭南雁與梁建章等設立鷗翎投資，聚焦旅游和出行領(lǐng)域。2020年，鄭南雁創(chuàng )立百達屋，并在次年與開(kāi)元酒店集團整合為德朧集團，其擔任執行董事長(cháng)。
與此同時(shí)，酒店行業(yè)走向強強聯(lián)合。華住集團與融創(chuàng )設立永樂(lè )華住酒管公司，酒店和文旅結合，跨界合作機會(huì )越來(lái)越多；華住集團與雅高交叉持股，形成較強的合作效應。
在行業(yè)頭部之間聯(lián)合的同時(shí)，也有野蠻人敲門(mén)。2017年，印度酒店品牌OYO進(jìn)入國內，18個(gè)月即宣布酒店客房達50萬(wàn)間，位居錦江酒店之后。
為攻占存量巨大的中小單體酒店，OYO拿出倒貼2萬(wàn)元改裝費等措施，輕加盟模式一路狂奔，2018年攻入200多個(gè)地級市，覆蓋3500家酒店。
但OYO的擴張模式，只是換店招、放置帶有OYO標識的酒店用品，其他并無(wú)過(guò)多改動(dòng)，在季琦看來(lái)是“一地雞毛”。
為阻擊OYO的野蠻進(jìn)擊，華住集團推出了H酒店戰略，不過(guò)發(fā)展緩慢。季琦曾對外表示，不會(huì )為了追求規模，而犧牲了品質(zhì)。
