斑馬消費 任建新
即時(shí)零售大戰，激戰正酣。
誰(shuí)也不會(huì )否認，即時(shí)零售的市場(chǎng)價(jià)值?；趫?chǎng)景消費的“30分鐘送萬(wàn)物”，戰略意義不亞于20多年前電商對消費模式的重塑。
這場(chǎng)決定未來(lái)10年的天王山之戰中，阿里巴巴和美團憑借各自的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，已經(jīng)拿到了決賽權，抖音和京東也找到了適合自己的位置。
只有拼多多，因為戰略縱深不夠，在這場(chǎng)突然打響的戰爭中，到目前仍然處于被動(dòng)的局面。
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趨勢不可逆
早上出門(mén)下雨，到辦公室就收到了外賣(mài)小哥送來(lái)的拖鞋和襪子；午餐點(diǎn)外賣(mài)，不僅可以上美團，還可以到淘寶和京東下單；下午鍛煉完，需要新的健身服，下單后半小時(shí)就能收到。已經(jīng)有不少年輕人開(kāi)始喜歡即時(shí)零售下的生活方式了。
20多年前，電子商務(wù)誕生，消費者購物不僅可以去門(mén)店，也可以上網(wǎng)；后來(lái)，在電商的基礎上衍生出外賣(mài)業(yè)務(wù)，進(jìn)步在于即時(shí)配送，售賣(mài)的品類(lèi)也從服裝、美妝、3C，變成了餐飲、藥品這些即時(shí)滿(mǎn)足型商品。
如今的即時(shí)零售，就是把即時(shí)滿(mǎn)足，從餐飲、藥品，擴大至幾乎所有品類(lèi)?！?0分鐘送萬(wàn)物”，這就是其魅力所在。
即時(shí)零售，并非新生事物。每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜和樸樸超市等前置倉線(xiàn)上超市，可稱(chēng)為初代即時(shí)零售。
后來(lái)，外賣(mài)業(yè)務(wù)逐步成熟的美團，推出“零售+科技”戰略，美團優(yōu)選、美團買(mǎi)菜（后更名為小象超市）、美團閃購等業(yè)務(wù)展開(kāi)賽馬。即時(shí)零售的業(yè)務(wù)模型，逐漸成型。
經(jīng)過(guò)幾年醞釀，在天時(shí)、地利、人和的綜合作用下，即時(shí)零售成為今年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭主線(xiàn)。
零售行業(yè)的核心需求點(diǎn)，總結起來(lái)無(wú)非就是“多、快、好、省”。電商之所以能夠分線(xiàn)下零售的蛋糕，主要是在“多”上面下功夫，以拼多多為代表的新電商崛起，是在此基礎上強化了“省”。
隨著(zhù)消費市場(chǎng)的不斷升級，以及家庭小型化和更緊湊生活節奏的影響，消費者對“多、快、好、省”的綜合需求達到極致，于是就需要用即時(shí)零售的“快”來(lái)加以彌補。
消費者需求提升，正好遇上了互聯(lián)網(wǎng)公司再度進(jìn)入業(yè)務(wù)擴張周期。京東率先打破平衡，美團積極場(chǎng)景擴張，阿里巴巴也需要新的業(yè)務(wù)增長(cháng)動(dòng)力，即時(shí)零售大戰一觸即發(fā)。
經(jīng)過(guò)美團外賣(mài)和餓了么十幾年的探索與完善，外賣(mài)配送體系的運力，也能夠在滿(mǎn)足即時(shí)零售配送需求的同時(shí)，大幅提升運營(yíng)效率。
為什么即時(shí)零售在發(fā)源地美國市場(chǎng)一直無(wú)法做大？根本原因，就是配送體系的效率問(wèn)題一直得不到解決。
另外，線(xiàn)下商業(yè)深陷調整期十余年，大家苦苦探索多年未能找到最優(yōu)解。直接嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺的流量效應，或許是不錯的選擇。
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萬(wàn)億市場(chǎng)格局
今年2月，農歷新年還沒(méi)過(guò)完，京東就高調宣布入局外賣(mài)行業(yè)；4月中旬，美團正式發(fā)布獨立即時(shí)零售品牌“美團閃購”；4月底，淘寶上線(xiàn)“淘寶閃購”，6月底餓了么并入阿里中國電商事業(yè)群，隨后宣布500億補貼計劃。
市場(chǎng)傳言，馬云督戰，蔣凡帶隊，多位老將回歸，讓阿里巴巴找回了20多年前狙擊eBay的斗志，誓要拿下即時(shí)零售這座堡壘。
目前，即時(shí)零售三大核心參戰方，各有特點(diǎn)。
美團善謀，5年前將公司戰略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”，就是看準了即時(shí)零售的機會(huì )。
阿里巴巴善于打硬仗。一旦發(fā)現了城墻上的某個(gè)缺口，馬上就能投入戰略級的資源撲上去，一定要拿下這座城池。
京東善于造勢。管他有沒(méi)有結果，先開(kāi)幾炮，把氣勢拉起來(lái)再進(jìn)攻，勝算天然就增加了幾份。當年對蘇寧、當當，都是這么干的。
7月份各大即時(shí)零售巨頭都公布了自己的日單量紀錄：美團1.5億；淘寶閃購8000萬(wàn)；京東2500萬(wàn)。
行業(yè)數據顯示，2024年即時(shí)零售市場(chǎng)規模達到7800億元，預計2030年超過(guò)2萬(wàn)億元。按照目前即時(shí)零售大戰的聲勢，2萬(wàn)億元的目標，大概率提前實(shí)現。
市場(chǎng)一直有一個(gè)誤區，認為即時(shí)零售會(huì )切掉電商的蛋糕，其實(shí)，它主要的目標是輔助線(xiàn)下消費。
目前外賣(mài)市場(chǎng)滲透率30%，市場(chǎng)規模達到1.5萬(wàn)億元。如果按照這個(gè)邏輯，即時(shí)零售在線(xiàn)下零售中的滲透率達到30%，將是一個(gè)令人驚嘆的超級大蛋糕。
從目前的盤(pán)面來(lái)看，即時(shí)零售這場(chǎng)未來(lái)大戲，大概率仍然是美團和阿里巴巴唱主角。
美團最大的優(yōu)勢是，十幾年外賣(mài)市場(chǎng)老大積累的用戶(hù)認知。當大家習慣了用美團點(diǎn)外賣(mài)，體驗即時(shí)零售的時(shí)候，它也會(huì )是首選。
同時(shí)，美團不僅有數萬(wàn)閃電倉和最完備的配送網(wǎng)絡(luò )，還有近些年外賣(mài)生態(tài)探索下的小象超市、歪馬送酒、松鼠便利、快樂(lè )猴超市等業(yè)務(wù)體系。
阿里巴巴體系內有年凈利潤達到2000億元級別的淘天，所以才有500億元補貼即時(shí)零售的底氣。
當然，阿里巴巴打即時(shí)零售持久戰，最大的殺手锏，應該還是將整個(gè)阿里體系，都引入到即時(shí)零售生態(tài)中。6月底餓了么并入中國電商業(yè)務(wù)，最近又將盒馬納入88VIP會(huì )員體系，這些都還只是開(kāi)胃前菜。將來(lái)，或許還會(huì )有高德、夸克、咸魚(yú)等。
通過(guò)進(jìn)軍外賣(mài)、酒旅和即時(shí)零售，京東重新獲得了市場(chǎng)關(guān)注，跳出電商競爭的墻角，搖身變?yōu)槎鄠€(gè)細分市場(chǎng)的進(jìn)攻者，讓一眾競爭對手感到壓力。
外賣(mài)大戰能取得多大的效果，對京東或許不是最重要的。外賣(mài)業(yè)務(wù)引流、提高主站用戶(hù)量和活躍度，對于京東，仍然具備戰略?xún)r(jià)值。
抖音早已布局本地生活業(yè)務(wù)，即時(shí)零售大戰開(kāi)啟，它以最擅長(cháng)的方式參與進(jìn)來(lái)，將自己的線(xiàn)上用戶(hù)，吸引到附近的線(xiàn)下商家消費。
在任何市場(chǎng)，永遠都不要忽略抖音這家公司。它善于用有限競爭，在最復雜的市場(chǎng)關(guān)系中，找到最簡(jiǎn)單的解法，實(shí)現一個(gè)內容平臺的流量變現訴求。
可以說(shuō)，凡是涉及互聯(lián)網(wǎng)和零售的企業(yè)，如果不參與到即時(shí)零售這個(gè)風(fēng)口中來(lái)，就有可能被時(shí)代拋棄。
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誰(shuí)是失落者？
在這場(chǎng)即時(shí)零售競賽中，幾大電商和互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎都找到了合適的位置，除了拼多多。
今年以來(lái)，拼多多股價(jià)坐上了過(guò)山車(chē)。分歧的首要因素，來(lái)自其業(yè)績(jì)壓力。2025年Q1，公司營(yíng)業(yè)收入956.72億元，同比增長(cháng)10%，低于市場(chǎng)預期；由于營(yíng)銷(xiāo)投入增加，凈利潤147.42億元，同比下降47%。
畢竟，拼多多模式的虹吸效應有限，電商市場(chǎng)重新進(jìn)入價(jià)值增長(cháng)階段，低價(jià)電商對消費者和商家的吸引力增長(cháng)有限。實(shí)際上，用戶(hù)要的從來(lái)不是絕對的低價(jià)，而是價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù)的相對平衡，這對商家提出了更高的要求。
于是大家看到，一向以白牌為核心的拼多多，把對電商業(yè)務(wù)的扶持，從“百億補貼”切換至“千億扶持”。補貼的是消費者，扶持的是商家，轉向意味明顯。
另外，缺席即時(shí)零售這場(chǎng)事關(guān)未來(lái)消費格局的競爭，讓市場(chǎng)看不到拼多多在本土市場(chǎng)的未來(lái)成長(cháng)空間。
為什么即時(shí)零售浪潮降臨的時(shí)候，阿里巴巴能夠快速上線(xiàn)淘寶閃購，各家巨頭都有相應的動(dòng)作，而拼多多幾乎毫無(wú)反應？因為，這家公司年輕且太過(guò)純粹。
2015年創(chuàng )立，2018年美股上市，2021年成為用戶(hù)規模最大的電商公司，成長(cháng)之快堪稱(chēng)商業(yè)奇跡。正因為太快，導致其尚未建立業(yè)務(wù)縱深。
純粹的電商業(yè)務(wù)，早期專(zhuān)注于下沉市場(chǎng)，靠極致的價(jià)格力，獲得高速成長(cháng)。這種模式，讓拼多多深諳旗桿理論的價(jià)值，而忽略了木桶效應的殺傷力。
現在，當電商市場(chǎng)重心，從極致低價(jià)，轉向場(chǎng)景再造，拼多多發(fā)現，自己接近于無(wú)牌可打。
近年，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭出于戰略聚焦的考慮，將損耗更高的社區團購業(yè)務(wù)陸續雪藏。在此背景下，拼多多仍然在維持多多買(mǎi)菜，保留自己的戰略支點(diǎn)。后續不排除以此為核心，重構自己的即時(shí)零售消費圈。
但是，生鮮品類(lèi)從來(lái)都更傾向于引流品種，而不是盈利核心。即便是專(zhuān)業(yè)做生鮮的前置倉們，毛利率擠來(lái)擠去也僅有30%上下。
所以，讓拼多多參與到即時(shí)零售大戰之中，難度不亞于再造一個(gè)Temu。但這也是不得不打的一場(chǎng)仗。
