北京，某個(gè)山姆超市的停車(chē)場(chǎng)里，三個(gè)人正將購物車(chē)上裝得滿(mǎn)滿(mǎn)當當的東西，搬到一輛廂式貨車(chē)上，車(chē)上還放著(zhù)一臺冰箱。不久后，這輛車(chē)將駛向外地，車(chē)上的商品經(jīng)過(guò)分裝后，將會(huì )到達不同的人手中。

經(jīng)過(guò)20年的冷啟動(dòng)，中國的會(huì )員制零售終于快速升溫。但另一面也暴露出來(lái)，黃牛橫行，管理混亂，會(huì )員權益受損，續費率降低，等等。在會(huì )員制這場(chǎng)游戲中，消費習慣快一步不行，慢一步也不行，商品和管理同樣如此。

“步差”的存在，是否可以消除？

依托互聯(lián)網(wǎng)的力量，一家即將四周年的平臺開(kāi)啟了一場(chǎng)追趕之旅，消除自己與山姆們，與會(huì )員、商品間，會(huì )員與商品間存在的“步差”，這就是1號會(huì )員店，全球唯一一家付費制會(huì )員電商。

它的摸索可行嗎？在價(jià)格競爭的主旋律下，這條電商之路能走得通嗎？

逆行者

2019年，全新的1號店，正亟待重新出發(fā)，在中國的電商大潮中有一番作為。方向，成了問(wèn)題。

當時(shí)，中國零售正在經(jīng)歷劇變。一方面，疫情影響下，電商正繼續“擴容”，國家統計局數據，2019 年中國實(shí)物商品網(wǎng)上零售額同比增長(cháng)21.4%至8.5萬(wàn)億元，網(wǎng)上零售額線(xiàn)上滲透率達20.7%，同比提升2.3個(gè)百分點(diǎn)。

另一方面，競爭由增量競爭加速轉向存量競爭，各平臺爭奪的目標從新用戶(hù)轉向單個(gè)用戶(hù)的時(shí)長(cháng)，新用戶(hù)的留存，以及老用戶(hù)的消費頻次與金額，一場(chǎng)精細化運營(yíng)之戰正悄然打響。公開(kāi)數據顯示，為爭奪用戶(hù)，2019年阿里、京東、拼多多的合計市場(chǎng)費用接近1000億元。

在電商平臺們打生打死的同時(shí)，零售市場(chǎng)出現了一股“新風(fēng)”。進(jìn)入中國20多年的山姆會(huì )員商店，2016年與京東合作后獲得快速發(fā)展。2019年，開(kāi)市客（Costco）中國首店在上海開(kāi)業(yè)，引起一時(shí)轟動(dòng)。

會(huì )員制到了好時(shí)候。2019年，我國人均GDP達到10276美元，突破1萬(wàn)美元。 收入決定消費，這意味著(zhù)中國消費規模還將持續整體擴大，消費升級也可以持續推進(jìn)。

種種因素作用下，會(huì )員制成為了當時(shí)新生的京東1號店的轉型方向之選。1號會(huì )員店業(yè)務(wù)負責人發(fā)現，京東與會(huì )員制存在共通之處，“會(huì )員制是一個(gè)強自營(yíng)、注重規模效應的業(yè)務(wù)形態(tài)，而京東是以自營(yíng)起家，實(shí)現了規模效應最大化?！?/p>

2020年，京東將1號店升級為“1號會(huì )員店”，轉型付費會(huì )員制電商模式，在一片圍繞極致性?xún)r(jià)比的呼喊聲中，成了那個(gè)“逆行者”。

轉型之初，它就面臨一個(gè)艱難考驗，那就是如何讓用戶(hù)付費。任何時(shí)候，平臺和用戶(hù)間都是一場(chǎng)價(jià)值交換，1號會(huì )員店要想用戶(hù)付費，自己必須足夠有價(jià)值。最終，在“成為中高收入家庭首選的購物平臺”的愿景支撐下，“讓會(huì )員購物更簡(jiǎn)單”成為1號會(huì )員店的底層邏輯。

這一邏輯下，1號會(huì )員店從商品力、價(jià)格力、服務(wù)力等方面進(jìn)行保障，比如基于場(chǎng)景為用戶(hù)做商品精選，讓他們不用再從商品池中費力挑選；不做任何復雜的促銷(xiāo)，讓用戶(hù)到手就可以享受到最低價(jià)格；給予會(huì )員確定性的保障，榴蓮保證五房，不是五房，按比例賠付，等等。

考慮清楚自己想要什么后，作為中國首個(gè)付費會(huì )員制電商，1號會(huì )員店還必須深入思考用戶(hù)想要什么。而用戶(hù)想要的，遠不止這么簡(jiǎn)單。

鍛造商品力

付費會(huì )員制，國外早有先行者，山姆和Costco等會(huì )員制商超。他們的發(fā)展形成了一個(gè)由商品-付費用戶(hù)形成的飛輪：商品好，撬動(dòng)付費會(huì )員增長(cháng)；付費會(huì )員增長(cháng)，提升在供應鏈端的話(huà)語(yǔ)權，商品好……以此循環(huán)。

但這一飛輪的搭建需要時(shí)間，以山姆為例，1996年就進(jìn)入中國市場(chǎng)的它，在中國實(shí)現第100萬(wàn)付費會(huì )員用了21年時(shí)間，也正是這前21年對供應鏈的耕耘，讓它在最近幾年的時(shí)間可以快速增長(cháng)。

在啟動(dòng)之初，1號會(huì )員店面臨一個(gè)艱難選擇，先有人還是先有貨。幸運的是，京東為其留出了緩沖時(shí)間，“人”上，通過(guò)線(xiàn)下地推，一年會(huì )員每月送一箱可生食雞蛋，它完成了最早的會(huì )員積累；“貨”上，依托京東商品做一道精選，它有了貨品池。

這為1號會(huì )員店的產(chǎn)品力開(kāi)發(fā)留出了時(shí)間。2021年，自有品牌“One's Member”上線(xiàn)，通過(guò)開(kāi)發(fā)積累，當前其已擁有600多款獨家定制商品。

付費會(huì )員制存在的本質(zhì)是平臺/商家和用戶(hù)間的契約精神，前者保證給后者提供長(cháng)期、不斷增長(cháng)的服務(wù)價(jià)值，后者保證付費和續約。而對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，平臺價(jià)值的核心在于貨品的豐富度、質(zhì)量好壞、價(jià)格高低。

為此，1號會(huì )員店選擇從產(chǎn)品力、價(jià)格力兩方面鍛造商品力。

一方面，山姆的線(xiàn)下會(huì )員店的商品策略是“少而精”，即在有限的場(chǎng)地內，上架用戶(hù)需求且滿(mǎn)意度高的商品，與之相比，1號會(huì )員店的策略是“多而精”，即精簡(jiǎn)SKU，在保證為用戶(hù)提供豐富商品的同時(shí)，只做精品。

商品豐富度有兩重考量，一重是成本，與山姆等的大包裝不同，1號會(huì )員店在包裝規格更小的同時(shí)，想的是如何讓用戶(hù)單次購買(mǎi)的件數更多；一重是用戶(hù)需求，線(xiàn)下用戶(hù)更多是沖動(dòng)購買(mǎi)，線(xiàn)上用戶(hù)的需求更加明確，如果商品過(guò)少會(huì )造成用戶(hù)流失。

“如果我們的商品過(guò)少，用戶(hù)買(mǎi)不著(zhù)（自己想要的），就會(huì )去其他平臺購買(mǎi)，所以會(huì )員制線(xiàn)上和線(xiàn)下的產(chǎn)品數量多少并沒(méi)有固定公式，而是看如何最大化的滿(mǎn)足會(huì )員需求”，正如業(yè)務(wù)負責人所說(shuō)，1號會(huì )員店試圖以豐富的商品滿(mǎn)足用戶(hù)的無(wú)限需求。

但商品并不是越豐富越好。

“如果產(chǎn)品過(guò)于冗余，用戶(hù)選擇起來(lái)會(huì )很痛苦，所以我們一再克制地保證滿(mǎn)足用戶(hù)的基本需求，同時(shí)又不會(huì )做過(guò)多的產(chǎn)品，讓用戶(hù)選擇起來(lái)更簡(jiǎn)單?！痹?號會(huì )員店業(yè)務(wù)負責人看來(lái)，線(xiàn)上會(huì )員制的矛盾可以用“精選”模式解決。

在“讓會(huì )員購物更簡(jiǎn)單”的使命下，1號會(huì )員店為自己劃定了一條邊界，即按照用戶(hù)的使用場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景推出精品，比如牙膏，依據美白、抗敏等場(chǎng)景為用戶(hù)推薦添加鉆石粉、火山浮石灰的美白牙膏，添加醫用生物活性玻璃的抗過(guò)敏牙膏等。

“我們選品的時(shí)候，重點(diǎn)去找產(chǎn)品的配料表里這些有效成分排在前面的，給用戶(hù)推薦這些產(chǎn)品和品牌，為用戶(hù)在每一個(gè)場(chǎng)景里保留最有效的，以及價(jià)格最有優(yōu)勢的品牌”，1號會(huì )員店業(yè)務(wù)負責人強調。

另一方面，深入供應鏈。

通過(guò)近100人的買(mǎi)手團隊，結合京東數據、行業(yè)趨勢，1號會(huì )員店可以找到更有代表性的高品質(zhì)商品，從行業(yè)里挑選有生產(chǎn)能力、創(chuàng )新能力的工廠(chǎng)，將其對用戶(hù)動(dòng)態(tài)需求的觀(guān)察與工廠(chǎng)相結合。

中國人許多患有乳糖不耐，“全國營(yíng)養科學(xué)大會(huì )”的研究數據顯示，80%的亞洲人飲用牛奶后會(huì )出現腹瀉、胃脹等不適感。而因為乳糖酶在高溫環(huán)境下容易鈍化，0乳糖牛奶除了伊利外，國內品牌少有布局，而最近1號會(huì )員店與工廠(chǎng)采用新設備、新工藝克服了這一技術(shù)難題。

“我們現在不光是做市場(chǎng)上已經(jīng)存在的商品的開(kāi)發(fā)，還會(huì )去看有哪些技術(shù)的整合能夠讓產(chǎn)品更好”，1號會(huì )員店業(yè)務(wù)負責人補充道。通過(guò)與源頭產(chǎn)地、上游工廠(chǎng)，以及科研院校等合作，其正在將“精”做到極致。

商品力的鍛造，目的在于口碑與用戶(hù)復購。

線(xiàn)上線(xiàn)下兩種會(huì )員模式，在發(fā)展邏輯上有著(zhù)本質(zhì)不同。線(xiàn)下，注重的是推新，商品的生命周期很短，一款產(chǎn)品推出后三個(gè)月至半年就會(huì )淘汰；線(xiàn)上，注重的是口碑打造和復購，“用戶(hù)只要愿意回來(lái)，我們就有更多的生意機會(huì )”，1號會(huì )員店業(yè)務(wù)負責人表示。

據介紹，目前，1號會(huì )員店的用戶(hù)平均消費頻次在40次，用戶(hù)的次日回訪(fǎng)率在53%，7天內回訪(fǎng)率在87%，30天內回訪(fǎng)率在97%。

價(jià)值交換就在一次次回訪(fǎng)與復購中達成。

順勢者

近年來(lái)，中國電商正全面掀起價(jià)格戰，試圖以此重回增長(cháng)。背后承載著(zhù)他們對經(jīng)濟增速放緩下，居民消費意愿降低的認知。但事實(shí)上，中國遼闊、多層次的市場(chǎng)，孕育的還有另一個(gè)，有關(guān)美好生活的故事。

在中國，會(huì )員制并不是一個(gè)新故事。早在1996年8月，中國第一家山姆會(huì )員店在深圳開(kāi)業(yè)，就開(kāi)創(chuàng )了付費會(huì )員制的先河，普爾斯馬特、麥德龍、萬(wàn)客隆等國外零售商也加入進(jìn)來(lái)，試圖推動(dòng)會(huì )員制在中國的發(fā)展。但普爾斯馬特悄然倒閉，萬(wàn)客隆被賣(mài)，這條路上不乏犧牲者。

它們敗給的，是中國的消費者。近些年，在山姆、開(kāi)市客等會(huì )員制商超快速發(fā)展的背后，是中國中產(chǎn)階層的崛起，以及生活方式的養成，有人曾調侃“Ralph Lauren拉夫勞倫、始祖鳥(niǎo)、Lululemon”是中產(chǎn)三件套，但實(shí)際上，會(huì )員制也成為了中產(chǎn)階層生活方式的標配之一。

在這背后，是一次有關(guān)于消費的理性回歸。1號會(huì )員店業(yè)務(wù)負責人分析道：“中產(chǎn)的消費更理性了，的確掙錢(qián)會(huì )越來(lái)越困難，但大家也不希望降低自己的生活品質(zhì)，也不太愿意為了品牌的額外溢價(jià)埋單，而會(huì )更關(guān)注商品本身，這也是山姆在疫情崛起的一個(gè)原因?！?/p>

在消費理性回歸的這條道路上，1號會(huì )員店是順勢者，也是先行者。

目前，1號會(huì )員店的SKU有1.5萬(wàn)個(gè)，其中，在生鮮食品、糧油等品類(lèi)上自有品牌占比超過(guò)50%。通過(guò)自有品牌，它正在向供應鏈、向消費者輸出自己的好商品標準，尤其是在標準化程度不高的生鮮品類(lèi)上。

比如牛肉，此前用戶(hù)只清楚不同部位有不同的價(jià)格，買(mǎi)牛腱子會(huì )買(mǎi)最便宜的，不清楚阿根廷草飼、澳洲谷飼的區別，不明白腱子肉、腱子心、金錢(qián)腱等的劃分。1號會(huì )員店的標準是只賣(mài)谷飼牛肉，同時(shí)會(huì )把腱子肉的不同等級劃分清楚，告訴用戶(hù)每一個(gè)產(chǎn)品的標準是什么。

同一等級下的價(jià)格，才有比較的意義。比如，市場(chǎng)上一斤30元、40元的牛肉，不能與澳洲、阿根廷的牛肉相比較，澳洲的金錢(qián)腱與南美的草飼牛腱子，一個(gè)一公斤賣(mài)119，一個(gè)一公斤賣(mài)59，價(jià)格差異也十分巨大。

當下，消費者買(mǎi)東西前會(huì )選擇會(huì )小紅書(shū)等各種渠道查相關(guān)信息，1號會(huì )員店是將這些內容與信息直接放到商品頁(yè)面介紹中，讓用戶(hù)更簡(jiǎn)單地選擇，迎合理性消費的風(fēng)潮，讓他們知道什么是物有所值。

2023年，1號會(huì )員店開(kāi)始研發(fā)配料干凈的商品，比如短保面包等，并將健康心智擴充到肉禽蛋、冷凍水產(chǎn)等其他品類(lèi)上。截至目前，其0添加商品已超300款。2025年國內將禁止食品添加脫氫乙酸鈉，1號會(huì )員店再次走在了市場(chǎng)前面。

從1996年到2016年，用20年的時(shí)間，山姆一步步找到了自己的目標客群。盡管有挑戰，但國人這個(gè)有關(guān)美好生活的故事才剛剛開(kāi)始，1號會(huì )員店充滿(mǎn)著(zhù)耐心。

目前，1號會(huì )員店仍處于上升階段，預計今年年底用戶(hù)規模將達到300萬(wàn)，未來(lái)三年將達到800萬(wàn)。

結語(yǔ)

會(huì )員制的精髓在于，通過(guò)對“商品-會(huì )員”鏈路的極致壓縮，產(chǎn)生了一個(gè)自我反饋的用戶(hù)增長(cháng)飛輪，一，好商品帶來(lái)會(huì )員忠誠度的提升，帶來(lái)收入的持續增長(cháng)和成本的降低；二，會(huì )員的偏好和建議可以持續生成數據，將其反饋給商品生產(chǎn)和運營(yíng)端。

影響飛輪增長(cháng)的關(guān)鍵，在于商品對用戶(hù)的吸引力，在于用戶(hù)洞察的深淺、反饋的快慢。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，憑借數據和迭代優(yōu)勢，付費制會(huì )員電商在有關(guān)美好生活的這場(chǎng)競賽中，似乎可以看得更深，跑得更快。