廚房電器行業(yè)，正在進(jìn)入深度換擋期。

所謂換擋，是行業(yè)舊的動(dòng)能正在消退，新的動(dòng)能正在醞釀。就像汽車(chē)換擋總會(huì )經(jīng)歷頓挫一樣，廚電行業(yè)眼下也在經(jīng)歷著(zhù)換擋的“陣痛”。

過(guò)去，房地產(chǎn)是廚電行業(yè)的重要動(dòng)能之一。然而，在地產(chǎn)下行的形勢下，廚電行業(yè)失去了一個(gè)核心助推器。再疊加疫情等各種不確定因素，行業(yè)更是在波動(dòng)中前行。

根據奧維云網(wǎng)（AVC）數據，今年上半年廚熱市場(chǎng)（煙灶消洗嵌集熱）整體規模676億元，同比下滑6.7%；傳統廚電（煙灶消）零售額242億元，同比下滑8.4%。

在行業(yè)換擋期間，《一點(diǎn)財經(jīng)》觀(guān)察到頭部選手顯露出更強的抗壓能力。

作為行業(yè)第一梯隊的品牌，老板電器和方太今年上半年在營(yíng)收規模上依然排在前兩位，而且均保持著(zhù)正向增長(cháng)。尤其是老板電器，在多個(gè)品類(lèi)依然保持著(zhù)行業(yè)第一的位置。

當然，在行業(yè)換擋期間，各家廚電企業(yè)會(huì )經(jīng)歷短暫的波動(dòng)和調整，這是正常的商業(yè)現象。我們需要穿透那些“迷霧陣”，發(fā)現企業(yè)的真實(shí)動(dòng)作和長(cháng)期價(jià)值。

新風(fēng)向：業(yè)績(jì)中的結構性變化

今年上半年，從營(yíng)收規模上看，老板電器和方太依然牢牢占據雙雄的地位。方太方面透露，上半年營(yíng)收增速在兩位數，而老板電器的營(yíng)收增速為2.73%。

其實(shí)，在新舊動(dòng)能切換的行業(yè)周期下，光看整體營(yíng)收以及增速看不出更本質(zhì)的變化，反而更應該關(guān)注企業(yè)營(yíng)收中的結構性變化，這才是企業(yè)變革和進(jìn)取的直觀(guān)表現。

就老板電器和方太的具體業(yè)務(wù)來(lái)看，核心品類(lèi)都是油煙機和燃氣灶。像今年上半年，這兩大業(yè)務(wù)就貢獻了老板電器70.47%的營(yíng)收。

盡管方太在營(yíng)收規模上超過(guò)老板電器，但在這兩大核心品類(lèi)的市占率上，卻不及后者。

奧維云網(wǎng)數據顯示，到2022年上半年，老板電器油煙機、燃氣灶等主品類(lèi)的線(xiàn)下零售額市占率都在30%+的水平，穩居行業(yè)首位。在線(xiàn)上市場(chǎng)，老板電器的煙灶兩件套和吸油煙機市場(chǎng)份額均為行業(yè)第一。

這就能理解為何老板電器的增速相對低于部分同行。因為它的大部分營(yíng)收來(lái)自油煙機和燃氣灶，而這兩大品類(lèi)屬于廚電市場(chǎng)里較為成熟的品類(lèi)，市場(chǎng)飽和度較高，因此增速相對有限。

相對較為成熟的品類(lèi)，企業(yè)的增長(cháng)潛力其實(shí)落在新興品類(lèi)上。能看到，老板電器和方太都在進(jìn)軍洗碗機，這是在挖掘成長(cháng)性更高的增量。

奧維云網(wǎng)數據顯示，洗碗機在2022年上半年零售額為51.5億元，同比增長(cháng)11.4%。在許多品類(lèi)增長(cháng)放緩的形勢下，這番增速是難得的亮眼存在。就目前階段來(lái)看，老板電器在洗碗機上的表現勝于方太。

據中怡康數據顯示，2022年上半年，方太洗碗機線(xiàn)上零售額同比增長(cháng)37%。而透過(guò)老板電器的半年報能發(fā)現，今年上半年其洗碗機線(xiàn)上銷(xiāo)售額大增122%，已經(jīng)成為業(yè)績(jì)上新的增長(cháng)極。

我們常說(shuō)，選擇大于努力。老板電器在洗碗機上的表現強于方太，是因為選擇了成長(cháng)空間更大的方向——全尺寸嵌入式洗碗機，而方太錨定的是水槽洗碗機。

相對于水槽式洗碗機來(lái)說(shuō)，全尺寸嵌入式洗碗機容量更大,可以放下更多的餐具。對于更講究實(shí)際用途的國人而言，大容量無(wú)疑是更受青睞的。

這直接表現在了市場(chǎng)數字上。奧維云網(wǎng)數據顯示，今年一季度，線(xiàn)上全尺寸嵌入式洗碗機零售額同比2021年增長(cháng)46.9%，零售占比達從2019年的15%上升到今年一季度的32%，而水槽式洗碗機均呈下滑態(tài)勢。

能在多個(gè)品類(lèi)上占據頭部位置或者保持高速增長(cháng)，并非一朝一夕形成的，而是源于老板電器早在多年之前的布局。

多年前，老板電器就已經(jīng)開(kāi)始有意識地調整結構，陸續十年時(shí)間完成了對蒸烤一體機、洗碗機、套系產(chǎn)品、洗消一體機、集成灶、冰箱等新品類(lèi)的布局。而當時(shí)許多品牌，還沉浸在地產(chǎn)帶來(lái)的紅利中。

隨著(zhù)行業(yè)在動(dòng)態(tài)中前行，老板電器一邊選擇正確的品類(lèi)方向，一邊將積累的能力和經(jīng)驗進(jìn)行整合，產(chǎn)生厚積薄發(fā)的效果。

顯然，老板電器正走在品類(lèi)分化進(jìn)而實(shí)現自我進(jìn)化的路上。

共同難題下的差異化理念

盡管老板電器和方太在品類(lèi)結構和表現上出現差異，但二者以及所以廚電企業(yè)都面臨著(zhù)一個(gè)共同難題。

也就是舊的動(dòng)能在消退，如何尋找新的動(dòng)能?

舊的動(dòng)能什么？地產(chǎn)無(wú)疑是重要的一極。過(guò)去，工程渠道一直是廚電企業(yè)重要的營(yíng)收來(lái)源。然而，地產(chǎn)已經(jīng)呈下行態(tài)勢，各大廚電企業(yè)都承擔著(zhù)計提壞賬的風(fēng)險，營(yíng)收增速更是承受著(zhù)巨大壓力。

此種形勢下，考驗著(zhù)廚電企業(yè)的戰略眼光，是要穩住應收賬款放棄短期營(yíng)收增速，還是為了營(yíng)收上的好看數字繼續提升應收賬款？

不同的企業(yè)做出了不同的選擇。老板電器為了確保工程渠道上的應收賬款，沒(méi)有盲目地追逐市場(chǎng)份額，而是保證足夠的市場(chǎng)份額。盡管營(yíng)收增速不及部分同行，但基本盤(pán)更穩健了。

從整個(gè)行業(yè)層面看，當地產(chǎn)的舊動(dòng)能在消退，似乎縮短著(zhù)企業(yè)的生命期。

事實(shí)上，企業(yè)的成長(cháng)并非是直線(xiàn)型，而是周期型的。

企業(yè)生命周期理論指出，企業(yè)發(fā)展與成長(cháng)的動(dòng)態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長(cháng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。

只要企業(yè)在衰退前找到新的動(dòng)能，其實(shí)就能一直永葆青春，實(shí)現循環(huán)式的、周期性的增長(cháng)。

那么，新的動(dòng)能又會(huì )是什么呢？其實(shí)，在廚電行業(yè)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)的當下，企業(yè)需要把目光落在用戶(hù)身上去尋找新動(dòng)能。

這要求企業(yè)杜絕仰視和俯視用戶(hù)的經(jīng)營(yíng)思路，而是需要從用戶(hù)視角出發(fā)，真正明白他們在想什么、想要什么。

眼下的廚電行業(yè)里，許多品牌依然局限在企業(yè)思維里，也就是在產(chǎn)品參數上不停內卷，盲目地堆砌性能，開(kāi)展硬件上的軍備競賽。但硬件發(fā)展是需要時(shí)間的，一旦硬件迭代放緩，企業(yè)也就走到了迷茫的十字路口。

本質(zhì)上看，這其實(shí)顯露出部分廚電企業(yè)思維上的局限性，也就是只把眼光和想象力局限在廚房里，為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，沒(méi)有深度錨定用戶(hù)的需求，最終的結果必然是被用戶(hù)拋棄和被同行拉開(kāi)差距。

在廚電企業(yè)內卷在硬件上的軍備競賽時(shí)，《一點(diǎn)財經(jīng)》觀(guān)察到老板電器第一個(gè)跳出硬件內卷怪圈，而是站在用戶(hù)視角的高度去挖掘市場(chǎng)需求和規劃未來(lái)戰略。

“從廚房電器到聚焦烹飪，就是從企業(yè)視角轉向用戶(hù)視角?！?/p>

透過(guò)今年7月老板電器高級副總裁何亞?wèn)|的講話(huà)，能發(fā)現老板電器正在變成一家“用戶(hù)型”企業(yè)。

從具體的動(dòng)作來(lái)看，一年一度的家宴、中國烹飪大賽、食育教育推廣、烹飪創(chuàng )造者大會(huì )等，都讓老板電器與用戶(hù)之間的距離拉近。

相比其他廚電企業(yè)仍采用單向的私域運營(yíng)，甚至是更為傳統的問(wèn)卷調查方式，老板電器的這種用戶(hù)溝通方式無(wú)疑讓品牌形象更有溫度從而加強用戶(hù)黏性，同時(shí)也能更深刻地把握用戶(hù)痛點(diǎn)，為產(chǎn)品研發(fā)助力。

即便很多廚電企業(yè)采用了雙向的用戶(hù)溝通方式，但往往是脈沖式的，也就是溝通完后就結束沒(méi)有后續了。真正的用戶(hù)型企業(yè)，是與用戶(hù)一起成長(cháng)。當用戶(hù)成長(cháng)并且迸發(fā)出更多的需求時(shí)，其實(shí)企業(yè)最終也會(huì )受益。

在跟用戶(hù)的深度互動(dòng)和共同成長(cháng)中，老板電器發(fā)現了數字化的新動(dòng)能。而這，也是整個(gè)廚電行業(yè)接下來(lái)的新的推動(dòng)力。

從本質(zhì)上看，廚房電器其實(shí)是為烹飪服務(wù)的，而烹飪可分三個(gè)階段：第一階段是把食物由生變熟，因此產(chǎn)生了陶罐這樣的烹飪器皿；第二個(gè)階段，是改善烹飪環(huán)境和降低烹飪勞作，才有了油煙機、燃氣灶等產(chǎn)品；第三個(gè)階段，用數字烹飪的手段降低對技巧的依賴(lài)，激發(fā)烹飪的創(chuàng )造力。

而從市場(chǎng)規模上看，根據國家政策規劃，“十四五”期間，數字經(jīng)濟占GDP的比重將達到10%。相比之下，目前房地產(chǎn)占GDP的比重也不過(guò)7%?？梢?jiàn)，數字化對于廚電行業(yè)意味著(zhù)更具想象力的市場(chǎng)深度。

放眼望去，許多廚電企業(yè)都在做智能廚電，但只停留在基礎的物聯(lián)和簡(jiǎn)單交互，依然拘泥在硬件的堆砌上。這就導致它們的所謂智能廚電產(chǎn)品的邏輯是單向且不夠人性化，如同在操縱一個(gè)沒(méi)有感情的烹飪機器，從而引發(fā)非常差的體驗。

好的產(chǎn)品，一定是能夠解放和發(fā)展人性。老板電器看來(lái)，數字化不是簡(jiǎn)單的以硬件為中心的產(chǎn)銷(xiāo)商業(yè)邏輯，而是以用戶(hù)為中心的全鏈路烹飪場(chǎng)景體驗商業(yè)邏輯，要將機器變被動(dòng)為主動(dòng)，跟用戶(hù)形成互動(dòng)來(lái)學(xué)習用戶(hù)習慣，從而完成更好的烹飪。今年8月30日，老板電器發(fā)布的ROKI數字廚電創(chuàng )造者i1新品，就是這樣一種產(chǎn)品。

數字化是一項長(cháng)期戰略，無(wú)法在短期內產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟效益，而且還需要大量投入：今年上半年，老板電器的研發(fā)投入達1.69億元，同比增長(cháng)18.08%。

但數字化戰略的錨點(diǎn)是未來(lái)，將在后期幫助老板電器持續保持生命力。這種前瞻性的眼光和戰略性的務(wù)實(shí)，顯示出老板電器在經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)跳出了傳統廚電企業(yè)的模式。這既能幫助老板電器在新賽道上繼續領(lǐng)先其它品牌，擁有更多增長(cháng)可能，又能為用戶(hù)和社會(huì )創(chuàng )造更多價(jià)值。

企業(yè)能夠誕生且長(cháng)期運轉，是因為它在社會(huì )層面解決了廣大用戶(hù)的現實(shí)問(wèn)題，滿(mǎn)足了他們的需求。能夠看到，老板電器正在從關(guān)注商業(yè)價(jià)值轉變到社會(huì )價(jià)值，這將為它在未來(lái)釋放更多價(jià)值潛力。

放眼當下，在不確定的周期下，有的企業(yè)知難而退，有的則迎難而上。而老板電器正在主動(dòng)換擋形成新動(dòng)能，以穩健的速度穿越迷霧。

只是，許多行業(yè)觀(guān)察者并沒(méi)有撥開(kāi)云霧見(jiàn)天明，過(guò)于短視和表面，這讓《一點(diǎn)財經(jīng)》想起電影《教父》里的一句經(jīng)典臺詞：

花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人,和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人,注定是截然不同的命運。