俗話(huà)說(shuō)民以食為天，不管在哪個(gè)時(shí)代，吃都是老百姓的頭等大事。

生鮮，是“吃”這件事中不可或缺的一部分。同時(shí)，它對于企業(yè)而言也是一塊巨大的掘金地。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數據顯示，早在2020年中國生鮮市場(chǎng)就突破了5萬(wàn)億元。

這塊巨大的掘金地，也吸引了大量互聯(lián)網(wǎng)平臺的注意。前些年，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、叮咚買(mǎi)菜等生鮮電商平臺相繼涌現，收獲一大批用戶(hù)的同時(shí)也被資本青睞，整個(gè)行業(yè)呈現火熱態(tài)勢。

然而，今年以來(lái)寒氣持續傳遞到整個(gè)行業(yè)。許多生鮮電商平臺日子過(guò)得并不太平，“盈利”成為懸在頭上的達摩克利斯之劍。

每日優(yōu)鮮巨虧、暴雷，奄奄一息；盒馬在年初定下“勒緊褲腰帶，從單店盈利提升為全面盈利”的目標；叮咚買(mǎi)菜雖然首次實(shí)現階段性盈利，但可持續仍待驗證，市值也在縮水，還有一大批平臺已經(jīng)悄然離去。

對于生鮮電商平臺而言，在各種不確定性因素增多的形勢下，活下去已經(jīng)是迫在眉睫的難題。盈利，成為平臺能否留在場(chǎng)內的價(jià)值標尺。

往長(cháng)遠看，生鮮電商必然是一場(chǎng)長(cháng)期的馬拉松。而放眼當下，一場(chǎng)關(guān)于生存的淘汰賽，已經(jīng)吹響了號角。

盈利依舊是“老大難”

生鮮生意，其實(shí)并不新鮮。

從零售渠道來(lái)看，傳統的菜市場(chǎng)是最大的生鮮零售渠道——前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數據顯示，2020年線(xiàn)下的菜市場(chǎng)零售占整體生鮮零售的56%。大量的小商小販，散落在各地大小不一的菜市場(chǎng)，構成了生鮮行業(yè)的半壁江山。

生鮮市場(chǎng)雖然廣闊，但最大的痛點(diǎn)在于運輸和銷(xiāo)售過(guò)程中存在極高的損耗率，因此導致毛利低、盈利難。數據顯示，生鮮行業(yè)平均毛利為15%，遠低于化妝品等毛利較高的行業(yè)。

面對傳統生意，互聯(lián)網(wǎng)的魅力正在于越是帶有痛點(diǎn)，越是要闖進(jìn)去倒騰些新鮮事物出來(lái)。

2012年，資本與互聯(lián)網(wǎng)巨頭涌入生鮮電商賽道，此后迎來(lái)5年的黃金發(fā)展期，每日優(yōu)鮮、盒馬、叮咚買(mǎi)菜等生鮮電商平臺相繼誕生。它們被當做是新零售的代表，要用“線(xiàn)上引流+線(xiàn)下高效配送”的方式解決“盈利難題”。

在生鮮電商平臺里，線(xiàn)上引流的方式本質(zhì)上大同小異，線(xiàn)下配送的方式卻有著(zhù)較大差異，這決定了此后各自的盈利能力。

每日優(yōu)鮮在誕生之初提出的“前置倉”模式，在當時(shí)備受資本追捧，其后叮咚買(mǎi)菜等平臺也大多采用這種模式。

前置倉一般設置在覆蓋消費者社區的半徑3公里范圍內，里面存儲了提前放置的生鮮商品。消費者在線(xiàn)上下單后，線(xiàn)下前置倉將商品配送到指定地點(diǎn)，可以做到30分鐘左右送達。

這種模式的下單響應速度具有很大優(yōu)勢，但履約費用相當高。

在前置倉模式之外，以盒馬鮮生為首的主打新零售的平臺，采用的是線(xiàn)上線(xiàn)下并舉、店倉一體的模式。門(mén)店既可以出售生鮮產(chǎn)品又可以充當倉庫，為線(xiàn)上訂單進(jìn)行即時(shí)配送。

雖然盒馬門(mén)店成本相對更高，但圍繞門(mén)店可以衍生出眾多業(yè)務(wù)來(lái)形成協(xié)同效應，挖掘更多的贏(yíng)利點(diǎn)，這是很多人忽略的關(guān)鍵所在。

在差異化的商業(yè)模式中，兩大陣營(yíng)的生鮮電商平臺迅速擴張，根據中商產(chǎn)業(yè)研究院數據，中國生鮮市場(chǎng)的線(xiàn)上滲透率加速提升，從2016年的2.9%提升到2022年的14.6%。線(xiàn)上生鮮零售市場(chǎng)規模從2016年1019億元，上升到2021年7290億元，復合年增長(cháng)率為48.2%。

然而，盡管生鮮電商的發(fā)展看起來(lái)勢如破竹，但核心的“老大難”問(wèn)題——盈利，始終沒(méi)有得到很好的解決。

2016年，中國農業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇曾公布一組數據稱(chēng)，在全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，僅有1%實(shí)現了盈利、4%持平、88%略虧、剩下的7%處于巨額虧損的狀態(tài)。

在經(jīng)歷大浪淘沙的白熱化競爭后，行業(yè)里的馬太效應加劇，市場(chǎng)份額不斷涌向幾家頭部選手。然而，直到現在市面上的生鮮電商仍然沒(méi)有很好地解決盈利難題。

2018年到2021年前三季度，每日優(yōu)鮮累計虧損超百億元。到今年，進(jìn)一步的虧損終于成為壓倒它的最后一根稻草。

跟每日優(yōu)鮮同樣采用前置倉模式的叮咚買(mǎi)菜，在今年8月發(fā)布的二季度財報中表示實(shí)現凈利潤2060萬(wàn)元，首次扭虧。不過(guò)，叮咚買(mǎi)菜創(chuàng )始人兼CEO梁昌霖坦言，第二季度盈利是一定程度受到疫情影響，第三季度或再虧損。

由此可見(jiàn)，叮咚買(mǎi)菜的可持續盈利仍然沒(méi)有看到苗頭。

跟每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜相比，盒馬的盈利苗頭相對更明顯。在今年8月阿里公布的財報中可以看到，2023財年第一季度盒馬商品交易額逆勢增長(cháng)超30%。當然，盒馬沒(méi)有上市，因此具體的盈利情況并不被外界所知。不過(guò)，可以從其局部區域里窺見(jiàn)一些動(dòng)態(tài)。

今年8月底，盒馬的寧波區域運營(yíng)方三江購物，發(fā)布了2022年半年度業(yè)績(jì)公告。報告顯示，盒馬寧波區域實(shí)現盈利697.12萬(wàn)元，實(shí)現6個(gè)月持續盈利。另外，今年上半年寧波盒馬毛利達到了25.75%，盈利能力還是相當強勁的。

目前，盒馬的門(mén)店布局以一、二線(xiàn)城市為主。有業(yè)內人士透露盒馬在北京、上海等一線(xiàn)城市已經(jīng)實(shí)現盈利，而寧波作為二線(xiàn)城市的盈利能力也得到印證，可以推測其他二線(xiàn)城市的盈利不是大問(wèn)題。

綜合來(lái)看，盒馬相對其他生鮮電商平臺，顯露出更強勁的盈利實(shí)力和潛力。

透過(guò)現象看本質(zhì)，盒馬究竟做對了什么？叮咚買(mǎi)菜們又需要提升什么？

盒馬鮮生：業(yè)態(tài)進(jìn)化中的長(cháng)期主義

盒馬CEO侯毅，一直是前置倉模式的反對者。

他曾公開(kāi)表示，前置倉的模式并不合理，從生意模式本身來(lái)講前置倉是不可能盈利的，因為存在三大問(wèn)題：

客單價(jià)上不去、折損率下不來(lái)、毛利率不確定。

被問(wèn)到布局店倉一體模式的盒馬的最大能力時(shí)，侯毅表示是可以不斷地迭代，看看同行有什么做得好的可以學(xué)過(guò)來(lái)。

在《一點(diǎn)財經(jīng)》看來(lái)，侯毅口中盒馬的最大能力，正是它的核心能力，也就是能夠圍繞主業(yè)態(tài)延伸出各種副業(yè)態(tài)。各種業(yè)態(tài)之間的協(xié)調和配合，可以給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期競爭優(yōu)勢和超額利潤。

今年年初，侯毅在內部信中透露，盒馬已明確從原來(lái)的“線(xiàn)上發(fā)展為主，線(xiàn)下發(fā)展為輔”，轉為“多業(yè)態(tài)線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同發(fā)展”，將線(xiàn)下訂單占比從30%提升到50%。

多業(yè)態(tài)協(xié)同的組成成員，分別是盒馬鮮生店、盒馬X會(huì )員店以及盒馬奧萊。面對前置倉的三大問(wèn)題，多業(yè)態(tài)的協(xié)同給出解決方案。

如何提升客單價(jià)？盒馬的做法是推出盒馬X會(huì )員店，它被視作是鮮生業(yè)務(wù)之外的第二條增長(cháng)曲線(xiàn)。

盒馬X會(huì )員店的本質(zhì)是倉儲會(huì )員零售模式。傳統零售的思路是盡可能多地覆蓋消費者想要的商品，提升交易量。而倉儲會(huì )員零售則是定位中高端消費客群，幫助他們精選出高品質(zhì)商品，扮演的是服務(wù)商的角色，而利潤來(lái)源則主要源于會(huì )員費收入。

拿盒馬X會(huì )員店對標的Costco來(lái)說(shuō)，光靠會(huì )員費收入幾乎就撐起了一大半的利潤。據其最新的2022財年第四季度財報顯示，當季凈利潤為18.68億美元，同比增長(cháng)11.86%。其中，會(huì )員收入就占到13.27億美元。

盒馬X會(huì )員店還未透露具體的財務(wù)數據，但據侯毅透露，上海浦東的盒馬X會(huì )員店，早在去年實(shí)現客單價(jià)接近1000元，并在前年年底實(shí)現盈利。

做服務(wù)的生意，有時(shí)候比賺交易的生意客單價(jià)更高、利潤更豐厚。而且會(huì )員黏性相比普通顧客更高，能夠實(shí)現盈利的可持續性。

面對前置倉的第二個(gè)問(wèn)題——如何降低折損率，盒馬推出了盒馬奧萊。這個(gè)業(yè)態(tài)主要負責承接盒馬鮮生門(mén)店中臨期、短保、易損耗的商品，能夠減少損耗。

盡管盒馬奧萊的價(jià)格相對周邊的生鮮超市較低，但是將臨期商品做到了再利用，降低了損耗，其實(shí)就是一種提升利潤率的明智之舉。目前，盒馬奧萊在全國約有40家店，接下來(lái)將按照每5-6家盒馬鮮生店配置一個(gè)奧萊店，消化鮮生店的臨期打折商品。

最后，如何確定毛利率？盒馬選擇降低開(kāi)店速度，關(guān)掉那些不盈利的門(mén)店。

近幾年來(lái)，盒馬開(kāi)店的數量在明顯下降。2021年，據不完全統計開(kāi)店50多家。今年到8月初僅開(kāi)店30家左右。盒馬還在關(guān)掉一些盈利能力不足的門(mén)店，今年上半年在南京、青島、成都、廣州4城同時(shí)關(guān)掉了5家門(mén)店。

多業(yè)態(tài)的協(xié)同，讓盒馬的核心能力不斷加強，進(jìn)而顯現出價(jià)值性、獨特性、延展性和長(cháng)期性四大特征。它們支持著(zhù)盒馬向著(zhù)更有生命力的新業(yè)態(tài)拓展，不斷適應市場(chǎng)變化塑造長(cháng)期的核心競爭力，同時(shí)為顧客帶來(lái)長(cháng)期性的利益，為自身帶來(lái)超過(guò)同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

當然，盒馬也必須正視整個(gè)行業(yè)現狀和資本寒冬給自身帶來(lái)的估值影響。今年1月時(shí)，盒馬在尋求融資時(shí)被傳出估值達100億美元。前不久，有媒體稱(chēng)這個(gè)估值降到了60億美元，減少了4成。

去年開(kāi)始，盒馬在阿里內部升級為獨立事業(yè)群，開(kāi)始自負盈虧。在它前面，還有一條任重道遠的資本之路。

叮咚買(mǎi)菜：可持續盈利存疑

跟盒馬一樣，叮咚買(mǎi)菜同樣被資本潑了盆冷水。

今年8月，叮咚買(mǎi)菜發(fā)布財報表示首次實(shí)現盈利后，資本市場(chǎng)的反應卻很冷淡，其股價(jià)在財報發(fā)布后還下跌了1.8%。

跟盒馬不一樣，資本更多的是看到在前置倉模式之下，叮咚買(mǎi)菜的盈利存在較大的不確定性，因此持觀(guān)望態(tài)度。

簡(jiǎn)單說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜二季度的盈利，主要在于節流和開(kāi)源兩個(gè)層面。而每個(gè)層面的動(dòng)作，都沒(méi)能看到明顯的可持續性。

節流方面，從財報數據來(lái)看，二季度叮咚買(mǎi)菜銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費用大幅下降64%，達到1.47億元；綜合和行政支出下降49.9%，達到1.54億元；配送履約費為1.54億元，同比下降 9%。

通過(guò)成本控制來(lái)增加盈利，本身沒(méi)有問(wèn)題，但這種成本控制不是通過(guò)數字化的降本增效實(shí)現的，而是簡(jiǎn)單粗暴地砍掉支出，不具備可持續性，也不是良性的。

另外，叮咚買(mǎi)菜還通過(guò)退出部分城市來(lái)控制成本。

今年上半年，叮咚買(mǎi)菜關(guān)停了10個(gè)不具備前置倉模式生存條件的二三線(xiàn)城市，覆蓋城市數量從2021年末的37個(gè)減少至27個(gè)，更聚焦在超一線(xiàn)城市和部分一線(xiàn)城市。

這無(wú)疑也是種及時(shí)止損的辦法。

本身，叮咚買(mǎi)菜的盈利區域就集中在超一線(xiàn)和部分一線(xiàn)城市，尤其是長(cháng)三角地區。今年上半年，叮咚買(mǎi)菜在整個(gè)長(cháng)三角區域實(shí)現了盈利，正向經(jīng)營(yíng)利潤達3.7%。拿上海地區來(lái)說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜平均客單價(jià)超過(guò)66元，每個(gè)前置倉在經(jīng)營(yíng)一年后日訂單能達到1000單，每單的營(yíng)業(yè)利潤預計能超過(guò)3%。

只是，叮咚買(mǎi)菜的“撤城”動(dòng)作，也從側面顯露出前置倉模式在城市布局上的局限性，這就讓資本感覺(jué)到叮咚買(mǎi)菜未來(lái)整體的盈利空間被壓縮。而且在超一線(xiàn)和一線(xiàn)城市，叮咚買(mǎi)菜會(huì )和盒馬掀起更為激烈的正面交戰，勝算幾何仍是未知數。

除了節流，叮咚買(mǎi)菜還在開(kāi)源上挖掘盈利空間，主要方式是開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品。

這一方面能提升毛利率，因為自有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、定價(jià)和供應鏈都能自己掌控，更能壓縮成本。就像叮咚買(mǎi)菜的自有產(chǎn)品“拳擊蝦”毛利率在33.8%左右，超出其整體毛利率。

另一方面，叮咚買(mǎi)菜能通過(guò)讓部分自有產(chǎn)品僅會(huì )員可購，進(jìn)而形成一大批會(huì )員，通過(guò)會(huì )員費來(lái)盈利。這種模式類(lèi)似盒馬的X會(huì )員店。

只是相比盒馬，叮咚買(mǎi)菜的供應鏈相對較弱，能否持續打造出讓用戶(hù)自愿充值會(huì )員進(jìn)行買(mǎi)單的產(chǎn)品，仍待觀(guān)察。另外，前置倉模式定位的年輕群體消費能力相對較弱，能否形成足夠多的會(huì )員收入也是個(gè)未知數。

總體上看，叮咚買(mǎi)菜二季度盈利，從內核上看并沒(méi)有給資本帶來(lái)多少新鮮的認知改變。

市場(chǎng)更為擔憂(yōu)的是，此前資本的持續輸血，讓前置倉模式的短板被表面的繁榮所遮蓋。如今資本持觀(guān)望態(tài)度，前置倉模式之下的叮咚買(mǎi)菜，會(huì )不會(huì )成為下一個(gè)“每日優(yōu)鮮”，仍很難說(shuō)。

眼下的叮咚買(mǎi)菜，急需用一條可持續的商業(yè)之路，向市場(chǎng)證明自己能夠跨過(guò)階段性、區域性與全面性盈利之間的鴻溝。

結語(yǔ)

生鮮電商，是一條長(cháng)跑賽道。

以前互聯(lián)網(wǎng)圈慣用的“瘋狂燒錢(qián)—快速圈地—壟斷市場(chǎng)—坐等收費”的套路，在這條賽道上已經(jīng)開(kāi)始失靈。依靠外部輸血融到的資金再多，也抵不住持續的投入，每日優(yōu)鮮就是一個(gè)慘痛教訓。

在這場(chǎng)長(cháng)跑中，正確的姿勢是找到可持續的商業(yè)模式，憑借自身的造血能力不斷找到贏(yíng)利點(diǎn)，然后活下去。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)巨頭都開(kāi)始勒緊褲腰帶過(guò)日子的時(shí)候，生鮮電商的盈利就變得更為關(guān)鍵了。

步子太大、燒錢(qián)太多，都不適合這場(chǎng)長(cháng)跑。