過(guò)去五年，中國咖啡市場(chǎng)生機勃發(fā)，越來(lái)越多品牌“卷”入賽道，令行業(yè)成為紅海市場(chǎng)。

萬(wàn)億規模的賽道上，不少本土咖啡品牌的表現出色，比如瑞幸去年在門(mén)店數量上已經(jīng)超過(guò)星巴克，并在今年實(shí)現扭虧為盈。

如果再深入看，不過(guò)五年時(shí)間，瑞幸就在門(mén)店數量和財務(wù)表現上實(shí)現突破，背后的推動(dòng)力究竟是什么？

《一點(diǎn)財經(jīng)》發(fā)現，“創(chuàng )新”才是瑞幸蛻變的核心推動(dòng)力。

《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書(shū)中提到，經(jīng)濟發(fā)展的動(dòng)力是創(chuàng )新，也就是生產(chǎn)者以新的方式重新組合現在的生產(chǎn)要素，用個(gè)更直白的說(shuō)法就是“組合創(chuàng )新”。

瑞幸蛻變的動(dòng)力，正是在技術(shù)、產(chǎn)品及運營(yíng)上，用數字化機制發(fā)揮出“組合創(chuàng )新”。如果說(shuō)現金利潤是企業(yè)的血液，組合創(chuàng )新就是企業(yè)的“造血組織”，能產(chǎn)生源源不斷的生命力。

它讓瑞幸實(shí)現自我重塑，攢足了進(jìn)入“當打之年”的底氣。一個(gè)全新的瑞幸，已經(jīng)誕生。

新瑞幸：“組合創(chuàng )新”推動(dòng)的蝶變

“五年來(lái)，瑞幸咖啡踏足過(guò)山巔，也經(jīng)歷過(guò)低谷，不斷突破一個(gè)又一個(gè)不可能”，瑞幸咖啡董事長(cháng)兼CEO郭謹一在五周年視頻里的致辭揭示了瑞幸發(fā)展歷程。

歷經(jīng)五年發(fā)展，截至今年6月底，瑞幸咖啡月均交易客戶(hù)數達到2070萬(wàn)，全國門(mén)店數達到7195家，辦公樓、居民區、校園，大街小巷都有瑞幸的身影。

市場(chǎng)是公允的。企業(yè)帶來(lái)更好的產(chǎn)品，市場(chǎng)也會(huì )反饋以更強勁的增長(cháng)紅利。

2022年二季度，面對疫情沖擊，瑞幸仍然實(shí)現了逆勢增長(cháng)，多項指標再創(chuàng )佳績(jì)。其中，總凈收入33億元，同比增長(cháng)72.4%。

業(yè)績(jì)數據是硬核的門(mén)面，而品牌形象是軟性的招牌。

在《第一財經(jīng)》雜志2022年的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的消費者偏好度在連鎖咖啡類(lèi)目中排名第一。

更具體來(lái)看，瑞幸受到大量年輕人的偏好?！吨袊鞘羞B鎖咖啡消費報告》中顯示，瑞幸在新一線(xiàn)城市和二線(xiàn)城市的學(xué)生用戶(hù)占比更高。在年齡層次上，瑞幸抓住了新興城市的年輕群體。

能夠被年輕人偏愛(ài)，離不開(kāi)瑞幸品牌建設的創(chuàng )新思維。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，瑞幸采用的是“點(diǎn)、線(xiàn)、面”的打法，也就是以爆款產(chǎn)品帶動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)再帶動(dòng)品牌面。比如，“生椰”等拿鐵產(chǎn)品線(xiàn)爆火后，瑞幸收獲了一大批潛在的年輕消費者。此后，瑞幸先后與創(chuàng )造營(yíng)選手利路修和自由式滑雪世界冠軍谷愛(ài)凌合作，將“年輕，就要瑞幸”的品牌主張，進(jìn)一步植入到年輕人心智中。

這跟很多品牌先打廣告，然后帶火產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略是完全相反的。瑞幸講求的是用“專(zhuān)業(yè)立身”，用產(chǎn)品為主、營(yíng)銷(xiāo)為輔筑穩品牌根基，這是更為持續和良性的戰略思路。

跟五年前相比，瑞幸確實(shí)轉變成專(zhuān)業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康的嶄新咖啡品牌形象。這種蛻變背后的動(dòng)力被無(wú)數人解讀。單看產(chǎn)品、運營(yíng)和技術(shù)上的創(chuàng )新，其他咖啡品牌也有不俗的實(shí)力，為何單單瑞幸做到了極致并且獲得成功呢？

正是開(kāi)頭提到的奧秘——組合創(chuàng )新。

組合創(chuàng )新不等同于簡(jiǎn)單疊加?！皵底只背蔀榻M合創(chuàng )新的內核機制，如同 “黏合劑”，將技術(shù)、產(chǎn)品、運營(yíng)互相串聯(lián)在一起，發(fā)揮出更大創(chuàng )新的價(jià)值，形成了企業(yè)長(cháng)效增長(cháng)機制。

“1+1+1>3”的創(chuàng )新實(shí)驗，在新瑞幸上得到了實(shí)踐。

數字化：“組合創(chuàng )新”的內核機制

上世紀80年代到到現在，一場(chǎng)關(guān)于城市的創(chuàng )新實(shí)驗，在深圳得到實(shí)踐。在起步之初，深圳大大小小企業(yè)喊出的口號是：時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。

時(shí)代不同，但實(shí)干精神是相同的。在瑞幸技術(shù)、產(chǎn)品以及運營(yíng)的創(chuàng )新路上，同樣能看到這種“向效率看齊”的實(shí)干精神。

（1）技術(shù)創(chuàng )新，效率“提升器”

效率的基礎，是技術(shù)創(chuàng )新。

別看瑞幸表面上是一家咖啡品牌，實(shí)際是一家科技公司。技術(shù)，是瑞幸有別于其他傳統餐飲企業(yè)的最重要的特征和優(yōu)勢之一。

很多傳統餐飲企業(yè)甚至包括部分咖啡品牌，明白技術(shù)的重要性，但只是把技術(shù)當做一種工具，擺在“副手”的位置。

但殊不知，一杯咖啡的背后，有物聯(lián)網(wǎng)、大數據、AI等多種技術(shù)的支撐。部分投入，敵不過(guò)全面投入帶來(lái)的降維打擊。

過(guò)去5年，瑞幸的創(chuàng )新技術(shù)通過(guò)數字化機制涵蓋了全業(yè)務(wù)鏈條，覆蓋了從數據支撐門(mén)店選址、算法驅動(dòng)供應鏈采購、用戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化以及門(mén)店設備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節。

覆蓋各業(yè)務(wù)環(huán)節的技術(shù)，驅動(dòng)著(zhù)瑞幸的“人、貨、場(chǎng)”變革，讓其能夠快速響應消費者需求、提供高品質(zhì)和高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品、提升供應鏈和門(mén)店效率、加強品質(zhì)管控。

（2）產(chǎn)品創(chuàng )新，數字化成源動(dòng)力

如果把瑞幸的門(mén)店當做一個(gè)人的骨架，數字化機制比作血管，那么全身血管里流淌的都是“技術(shù)血液”，能夠在產(chǎn)品和運營(yíng)上提供源源不斷的創(chuàng )新力。

當技術(shù)能力投射在在產(chǎn)品創(chuàng )新上，瑞幸就顯現出區別于其他品牌的高效率和創(chuàng )新力。

從2020年到2022年Q2，瑞幸一共上新了258款全新現制飲品，平均每3.5天一款面世，這樣的效率在咖啡行業(yè)無(wú)人能及。

更讓其他咖啡品牌難以企及的是，瑞幸不僅上新快，而且“爆款率”還高。

繼2021年生椰拿鐵成為全網(wǎng)爆火話(huà)題后，乘著(zhù)一系列出圈產(chǎn)品的勢頭，瑞幸今年推出的花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等都成為了當季爆款。今年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒險：石之?！仿?lián)名款生酪拿鐵上線(xiàn)，首日銷(xiāo)量131萬(wàn)杯，首周銷(xiāo)量659萬(wàn)杯，收獲大量人氣。

正如郭謹一所言：“持續不斷的產(chǎn)品創(chuàng )新，則是瑞幸前進(jìn)的不竭動(dòng)力?！比鹦以诋a(chǎn)品創(chuàng )新上究竟做對了什么？

事實(shí)上，做飲品是一種冒險。因為凡是創(chuàng )新的產(chǎn)品，都是顧客沒(méi)喝過(guò)的，難以進(jìn)行市場(chǎng)驗證，而顧客們又是眾口難調的，極易產(chǎn)生矛盾。

口味是“碰巧”的，但數據是“可靠”的。

在產(chǎn)品上，瑞幸并非像其他品牌一樣只追求速度或者眼前的某一個(gè)爆款，它想要的是建立一個(gè)完善的數字研發(fā)體系。

這個(gè)數字研發(fā)體系，形成從前端業(yè)務(wù)數據到后臺創(chuàng )新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán)，具備持續打造爆款產(chǎn)品的能力。

在前端業(yè)務(wù)上，瑞幸將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。比如，桃子的風(fēng)味被分拆成香氣、甜味等數據，瑞幸通過(guò)分析這些數據得出無(wú)數種產(chǎn)品組合，然后看能否和咖啡風(fēng)味結合研發(fā)出爆款產(chǎn)品。

更為重要的是，這套產(chǎn)品創(chuàng )新流程是可持續的。相比其他品牌時(shí)有時(shí)無(wú)的爆款，瑞幸的穩定輸出成為消費者的心頭好，向市場(chǎng)展示了其產(chǎn)品內功。

（3）運營(yíng)創(chuàng )新，錨定精細化

思考產(chǎn)品創(chuàng )新邏輯的同時(shí)，瑞幸還在研究用戶(hù)、供應鏈和門(mén)店等板塊的運營(yíng)創(chuàng )新。

截止今年二季度，瑞幸公號粉絲目前已達3000多萬(wàn)，私域用戶(hù)突破2800萬(wàn)。

對于企業(yè)而言，如何通過(guò)用戶(hù)運營(yíng)實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，一直是道必考題。瑞幸的做法是，用數據驅動(dòng)精細化用戶(hù)運營(yíng)。

很多企業(yè)以為用戶(hù)運營(yíng)就是做社群，但實(shí)際上社群只是流量來(lái)源的補充，并不是最有效的轉化工具。

真正的核心，是對用戶(hù)分層后進(jìn)行精細化運營(yíng)。瑞幸通過(guò)建立多個(gè)自有流量池，對用戶(hù)進(jìn)行分層，然后用個(gè)性化推送等方式不斷實(shí)現留存、提頻，最終完成精細化的用戶(hù)運營(yíng)。比如，瑞幸會(huì )根據不同城市氣溫和天氣，給不同區域的用戶(hù)推薦冷咖還是熱咖。

另外，瑞幸還在上游咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈的布局以及“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”并進(jìn)的門(mén)店策略上，顯露出創(chuàng )新的運營(yíng)能力。

比如，瑞幸一方面通過(guò)直營(yíng)門(mén)店在一二三線(xiàn)城市不斷加密布局，另一方面通過(guò)“聯(lián)營(yíng)合伙人模式”快速下沉到更廣闊的低線(xiàn)市場(chǎng)。

在門(mén)店的日常管理運營(yíng)當中，瑞幸通過(guò)大數據驅動(dòng)等技術(shù)，逐步把所有的管理職能系統化——比如值班全移動(dòng)化辦公、自動(dòng)化排班、物料自動(dòng)訂貨+解凍等等，最終實(shí)現降本增效。

海量的數據支撐了這套數字化機制，反過(guò)來(lái)機制又催生出更多的數據，實(shí)現正向循環(huán)。在這種正循環(huán)下，瑞幸已經(jīng)跑通了自己獨特的、可行的商業(yè)模式，回歸到了良性的商業(yè)本質(zhì)上。

以數字化機制驅動(dòng)的“組合創(chuàng )新”模式，正是瑞幸5年持續發(fā)展、全面蛻變的底氣。

而下一個(gè)5年，它又會(huì )靠什么取勝呢？

價(jià)值觀(guān)：下一個(gè)5年的“關(guān)鍵先生”

企業(yè)的格局觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，決定著(zhù)未來(lái)發(fā)展的邊界和高度。

在國外咖啡品牌在全球占主導的形勢下，中國需要一家可以走向世界的咖啡品牌，讓全世界消費者感受到中國品質(zhì)。

從“創(chuàng )造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”這句話(huà)，可以窺見(jiàn)瑞幸的恒心和信心。但要實(shí)現這樣的目標，離不開(kāi)“長(cháng)期主義”導向的價(jià)值觀(guān)。

郭謹一表示，在進(jìn)軍下一個(gè)五年的路上，瑞幸將把握住五大價(jià)值觀(guān)：

“求真務(wù)實(shí)”、“品質(zhì)至上”、“持續創(chuàng )新”、“非我莫屬”、“互信共贏(yíng)”。

價(jià)值觀(guān)，正是瑞幸決勝未來(lái)的“關(guān)鍵先生”。

品牌的價(jià)值觀(guān)看似是一些概念，實(shí)際上能在“實(shí)”和“虛”的地方發(fā)揮關(guān)鍵作用，推動(dòng)品牌持續迭代。

在“實(shí)”的方面，價(jià)值觀(guān)通過(guò)制定行為標準，管轄企業(yè)的行為，讓其變得可以測量和考核，而不只是停留在空洞的口號上。

比如，瑞幸價(jià)值觀(guān)中強調的“求真務(wù)實(shí)”，落到公司實(shí)際運作中就是堅持治理提升、內控合規。

今年四季度，瑞幸就計劃發(fā)布公司治理方面的相關(guān)報告，系統性回顧過(guò)去兩年在公司治理等方面的變化，讓外界更加了解瑞幸。

坦誠布公，是走向合規的第一步。其次，就是用技術(shù)讓管理變得更加合規。

最近幾年，許多互聯(lián)網(wǎng)公司都在利用區塊鏈技術(shù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)及財務(wù)控制水平的提升。這是因為區塊鏈技術(shù)具備多方參與、不可篡改、可追溯等特性，能夠較大程度上做到求真務(wù)實(shí)。

如果公司將關(guān)鍵控制環(huán)節和重要數據實(shí)時(shí)“上鏈”存儲，能夠強化業(yè)務(wù)及財務(wù)控制的可靠性、透明度和公信力。

如今，瑞幸也正在推進(jìn)將區塊鏈引入業(yè)務(wù)及財務(wù)數據管理中，這在眼下的餐飲消費行業(yè)中顯得尤為前沿。

另外，瑞幸價(jià)值觀(guān)中的“品質(zhì)至上”，還指導著(zhù)企業(yè)保證產(chǎn)品的原料品質(zhì)，建立穩定的供應鏈體系。

在原料采購上，瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進(jìn)口商之一。今年一季度，瑞幸就從埃塞俄比亞采購超過(guò)3000噸高品質(zhì)咖啡生豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買(mǎi)家。

今年9月7日，在廈門(mén)舉辦的2022金磚國家新工業(yè)革命伙伴關(guān)系論壇上，瑞幸與中國500強企業(yè)廈門(mén)建發(fā)股份、亞洲最大的咖啡生豆貿易商三井物產(chǎn)，以及世界第二大咖啡貿易商瑞士ECOM集團共同簽署了在巴西采購咖啡豆合作意向書(shū)。根據協(xié)議約定，瑞幸將于未來(lái)三年在巴西采購總量約4.5萬(wàn)噸咖啡豆，并持續在巴西推動(dòng)咖啡產(chǎn)業(yè)的深度合作。

瑞幸將觸角蔓延到上游的咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈，其實(shí)能取得“一箭雙雕”的效果：一方面能夠長(cháng)期保障原材料的品質(zhì)穩定，另一方面提升對原料采購成本的把控能力，真正起到“降本增效”的作用。

采購原料只是第一步，瑞幸還顯現出不俗的制造能力，發(fā)揮實(shí)體企業(yè)的影響力。

2021年4月，瑞幸的第一家咖啡烘焙工廠(chǎng)在福建正式投產(chǎn)，設計產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。另外第二個(gè)咖啡烘焙工廠(chǎng)，也已經(jīng)定址昆山，設計產(chǎn)能為3萬(wàn)噸。

從產(chǎn)業(yè)角度看，未來(lái)咖啡品牌的競爭必然從C端的消費端蔓延到B端的生產(chǎn)端，這直接影響著(zhù)后期的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng )新能力。

瑞幸主動(dòng)拓展產(chǎn)業(yè)邊界，進(jìn)一步提升供應鏈上的生產(chǎn)制造能力，其實(shí)是在加固未來(lái)競爭中的壁壘和護城河。對未來(lái)的提前布局，便是對當下的“底氣充值”。

從時(shí)代角度看，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。最近國家提出把發(fā)展著(zhù)力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟上。瑞幸聚焦實(shí)業(yè)，堅持長(cháng)期主義，往產(chǎn)業(yè)制造深處邁進(jìn)，無(wú)疑是走在正確的道路上與時(shí)代共舞。

在“虛”的方面， 瑞幸價(jià)值觀(guān)中的“非我莫屬”是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。

瑞幸的主要受眾群體是年輕消費者，其中很多是互聯(lián)網(wǎng)原住民的Z世代人群。他們有著(zhù)非常強烈的個(gè)性化標簽，渴望自我展示，熱衷個(gè)人價(jià)值的實(shí)現。

瑞幸的“非我莫屬”價(jià)值觀(guān)，無(wú)疑跟它的重要受眾群的心理需求十分契合，從而產(chǎn)生品牌的文化價(jià)值。

品牌價(jià)值一般分為功能性?xún)r(jià)值和文化價(jià)值。前者主要通過(guò)物理性質(zhì)來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的使用需求，而后者可以使顧客對其產(chǎn)品的消費，變成一種文化自覺(jué)，成為生活中不可或缺的一部分。

憑借對于消費者、咖啡細分賽道的洞察敏銳，瑞幸在生產(chǎn)端和需求端分別融入價(jià)值觀(guān)，成功贏(yíng)得咖啡愛(ài)好者和消費者信賴(lài) 。

站在下一個(gè)5年的開(kāi)端，瑞幸已經(jīng)步入當打之年，創(chuàng )新者和實(shí)干家的新形象變得愈發(fā)清晰，這一方面為它在接下來(lái)的發(fā)展中筑穩壓艙石，融入更強勁的發(fā)展動(dòng)力，另一方面也給行業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值啟示，讓外界對其抱有更充足的信心。

在不確定性的周期里，信心和底氣比黃金還重要。