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生鮮電商已十年。

這十年間，無(wú)數資本和公司前赴后繼，試圖探索出一條持續盈利路徑，并完成商業(yè)模式的持續迭代，然而成功者寥寥。

這么大規模、長(cháng)時(shí)間的摸索，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都較為少見(jiàn)。一是因為它足夠難，牽涉的鏈條長(cháng)而雜，其中的農業(yè)標準化、生鮮配送都是老大難問(wèn)題；二是源于它足夠大，哪怕難做，但商業(yè)空間足夠大，各種各樣的探索不止。

近幾年，行業(yè)對生鮮電商的“解法”逐漸統一，有的人做前置倉，比如每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜、美團買(mǎi)菜；有的做倉店一體，到家、到店相結合，比如盒馬；有的是社區團購模式，比如淘菜菜、多多買(mǎi)菜、美團優(yōu)選等。

那么，到底生鮮電商有沒(méi)有可持續的盈利模式？

2022年，隨著(zhù)首創(chuàng )前置倉模式的每日優(yōu)鮮“大地震”，這個(gè)行業(yè)的路線(xiàn)越來(lái)越清晰，盈利的緊迫性也在增強。慶幸的是，我們至少看到了曙光。

阿里最近發(fā)布的FY2023Q2財報顯示，截至2022年9月30日，不包括開(kāi)業(yè)不到12個(gè)月的門(mén)店，絕大多數盒馬門(mén)店的現金流為正。

在生鮮電商陷入生存難題的情況下，處于C位的盒馬為何能跑通商業(yè)模式？2022年9月，盒馬經(jīng)歷了一輪組織架構調整，確立了“三橫三縱”的業(yè)務(wù)架構，在盈利可期后，這次調整承載著(zhù)盒馬更大的野心，那么它志在何方？?jì)r(jià)值空間又在哪里？

整個(gè)生鮮行業(yè)都急于找到問(wèn)題的答案。

模式跑通，增強盈利信心

七年探索，新零售代表盒馬正邁向全面盈利。

在阿里最新公布的FY2023Q2財報中，盒馬所在的直營(yíng)業(yè)務(wù)表現亮眼。數據顯示，截至2022年9月30日阿里的直營(yíng)及其他收入同比增長(cháng)6%至647.25億元，主要受惠于盒馬收入的強勁增長(cháng)，其線(xiàn)上訂單收入占比保持在超過(guò)65%的高水平。

進(jìn)一步來(lái)看，通過(guò)提高毛利率、降低線(xiàn)上訂單的履約成本以及提升運營(yíng)效率，盒馬實(shí)現了健康的同店銷(xiāo)售增長(cháng)和顯著(zhù)減虧。截至2022年9月30日，不包括開(kāi)業(yè)不到12個(gè)月的門(mén)店，絕大多數盒馬門(mén)店的現金流為正。

對盒馬來(lái)說(shuō)，這一業(yè)績(jì)的取得既是“不得不”，也是“自然而然”。

去年6月，阿里進(jìn)行組織升級，全面推行經(jīng)營(yíng)責任制，盒馬也背上了經(jīng)營(yíng)重任，盈利緊迫性提升。2022年年初，侯毅在內部信中提出，今年盒馬的目標是從現在的單店盈利，提升為全面盈利。

在經(jīng)過(guò)“艱苦創(chuàng )業(yè)”后，盒馬的經(jīng)營(yíng)狀況果然在好轉。今年8月，三江購物也曾在2022年半年報中透露，其運營(yíng)的寧波盒馬已實(shí)現連續六個(gè)月盈利。

這一轉變當然僅靠“節衣縮食”的“艱苦創(chuàng )業(yè)”是不夠的，其根本的原因在于，經(jīng)過(guò)幾年的探索后，盒馬的商業(yè)模型逐漸被驗證。

盡管進(jìn)行了多種業(yè)態(tài)探索和嘗試，但盒馬商業(yè)模型的底層邏輯其實(shí)一直沒(méi)變：到店+到家結合，實(shí)行倉店一體；自營(yíng)產(chǎn)品占比高，讓自己不僅是渠道商、零售商，也是品牌商。

這種底層邏輯在行業(yè)里有其優(yōu)越性。一方面，以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式，之所以挑戰重重的原因在于高成本、高耗損，而在盒馬，它的“倉”不僅是倉，是成本項，還是“店”，是營(yíng)收項，既能夠以門(mén)店為依托，探索更多業(yè)態(tài)，也能夠線(xiàn)上輻射更多用戶(hù)。

今年年初，侯毅在內部信中透露，盒馬將從原來(lái)的“線(xiàn)上發(fā)展為主，線(xiàn)下發(fā)展為輔”，轉為“多業(yè)態(tài)線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同發(fā)展”，希望將線(xiàn)下訂單占比從30%提升到50%。

另一方面，不同于其他生鮮電商以及傳統商超，盒馬不僅僅是渠道商、零售商，不賺渠道費，還憑借強大的商品力成為了品牌方，盈利能力強。

盒馬自有品牌最早是2016年的五常大米，此后分別推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等自有品牌，涵蓋生鮮、休食、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等品類(lèi)。截至2022年10月，盒馬自有品牌商品類(lèi)目達到1200種，催生出10個(gè)銷(xiāo)售規模過(guò)億的“盒品牌” 。

一直以來(lái)，中國零售商都只是渠道商，而不能像Costco、山姆那樣有極高的自有品牌占比?！哆B鎖超市經(jīng)營(yíng)情況報告2021》顯示，中國超市百強企業(yè)平均擁有自有品牌商品近900個(gè)，銷(xiāo)售占比4.3%。不過(guò)，據侯毅透露，盒馬的自有品牌占比達到了35%。

對零售商來(lái)說(shuō)，與單純的渠道商相比，銷(xiāo)售自有品牌的毛利率更高。一般線(xiàn)下零售商的毛利率在20%左右，透過(guò)中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的數據可以看到，超市整體毛利率在19%（2020年），而自有品牌的毛利率在50%，沃爾瑪的“惠宜”、華潤萬(wàn)家的自有品牌休閑食品毛利都在50%。

因此，遠高于其他零售商、接近國際品牌的自有品牌占比，提升了盒馬的毛利水平，讓它離盈利更近。

2022年，盒馬打開(kāi)了盈利和商業(yè)模式成功的大門(mén)?！敖衲旰旭R開(kāi)店將近7年時(shí)間，我們應該是說(shuō)基本走成功?！焙钜阍?0月份的供應商大會(huì )上表示，成功的標志有兩個(gè)，第一是盒馬的品牌已經(jīng)建立起來(lái)，第二是盒馬的盈利近在咫尺。

“我相信盒馬未來(lái)一定會(huì )在中國零售業(yè)成為最盈利的企業(yè)，這個(gè)我認為也不遠”，侯毅信心十足地表示。

在眼下的市場(chǎng)環(huán)境中，信心無(wú)疑是底氣和能力的集中體現。

四大“護法”，筑起獨特護城河

站在2022年往后看，生鮮電商的下一個(gè)十年正在拉開(kāi)序幕。

侯毅表示，未來(lái)十年，盒馬要以“一萬(wàn)億銷(xiāo)售，服務(wù)十億消費者”為目標，十年為期，堅持價(jià)值投入。要知道，沃爾瑪不過(guò)2萬(wàn)多億，Costco不到1萬(wàn)億，家樂(lè )福5000多億。

14億人的中國零售市場(chǎng)，當然能夠容納一家一萬(wàn)億的零售公司，但它會(huì )是盒馬嗎？在中國零售行業(yè)，盒馬的競爭優(yōu)勢在哪里？

管理學(xué)者杰伊·巴尼曾提出的資源基礎理論，至今仍是戰略管理主流理論的基石。該理論認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源自身特有的四大資源：有價(jià)值、稀缺、難以模仿、不可替代（Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN）。

如今，VRIN模型中的N（Non-substitutable，不可替代）替換成了O（Organization，組織），因為前三者足夠讓一家企業(yè)不可替代，但要想競爭優(yōu)勢能夠長(cháng)期維持，必須有穩定的組織優(yōu)勢。

那么，盒馬有哪些有價(jià)值、稀缺、難以模仿、組織上的資源，有什么獨特優(yōu)勢？

1）商品力

在中國零售市場(chǎng)，盒馬35%的自有品牌占比是稀缺、難以模仿的。而自營(yíng)商品獲得認可，一是來(lái)自對消費者的了解，二是源于強大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運營(yíng)能力，最終匯成商品力。

在侯毅看來(lái)，在數字化后，今天的中國零售業(yè)需要解決的是商品力的問(wèn)題，“商品力是今天零售業(yè)唯一的核心競爭能力”。

△ 侯毅很早就提出了“商品力”

盒馬的商品力，在自有品牌上得到了充分展現。幾年來(lái)，盒馬的新品開(kāi)發(fā)越來(lái)越快、越來(lái)越多，越來(lái)越強：商品研發(fā)速度在45天，系列商品只需要30天就可以上市；每月研發(fā)新品超過(guò)40個(gè)；自有品牌開(kāi)發(fā)的成功率從50%到97%。

憑借對消費者、渠道、營(yíng)銷(xiāo)的了解，盒馬掌握了商品開(kāi)發(fā)秘訣，包括好吃的秘密（70%的自有品牌配方在盒馬手里）、爆款的秘密（內部多輪試吃+外部達人盒試官與KOL試吃）、趨勢的秘密（超過(guò)10款趨勢新品類(lèi)），既能夠開(kāi)發(fā)好產(chǎn)品，又能夠讓好產(chǎn)品變成好商品。

△ 盒馬自有品牌

2021年11月與三陽(yáng)食品廠(chǎng)合作推出的紙皮燒麥就是例證之一。

原來(lái)三陽(yáng)食品廠(chǎng)做的燒賣(mài)皮厚1cm，而最開(kāi)始，盒馬對燒賣(mài)最主要的要求就是皮薄，“我不關(guān)心燒賣(mài)能不能站住，用的是水還是油，但皮一定要薄，只要露一點(diǎn)白顏色，我都不要”，盒馬商品品牌中心自有品牌總監楊霖講述了紙皮燒麥的開(kāi)發(fā)理念。

最終，經(jīng)過(guò)前后20次的“魔鬼打樣”，7次的保障打樣，真正做出了“皮薄如紙”的紙皮燒麥，最薄做到了0.5mm。上市一年，紙皮燒麥累計銷(xiāo)售超過(guò)了3000萬(wàn)元，預計未來(lái)可以達到5000萬(wàn)元。

從概念的建立、尋源、研發(fā)，到口味的測試、包裝的設計，最后到品牌的打造，盒馬做到了全鏈路開(kāi)發(fā)。

2）供應鏈能力

零售最重要的核心是供應鏈，而經(jīng)過(guò)七年的建設，盒馬在供應鏈建設上初有成效，一方面形成了龐大高效的商品供應鏈，具備了快速高效的開(kāi)發(fā)運營(yíng)能力，一方面“燒出”了物流供應鏈能力，甚至開(kāi)始向外開(kāi)放：這些能力讓競爭對手很難跟隨和模仿。

在經(jīng)過(guò)多年沉淀后，盒馬具有了快速、高效的商品打造能力。

何謂快速？楊霖講述了這樣一個(gè)故事：有人想做一款螺螄粉，里面的花生以及其他配菜的供應鏈可以向團隊求助，“大家結合起來(lái)把各項供應鏈打通，然后產(chǎn)生一個(gè)新的商品，這是在很多渠道做不到的，只有在盒馬”。

何謂高效？指的是可以細致拆解商品成本，從中找到最優(yōu)解。假如一款商品要用到糖、油、鹽、淡奶油，對于它們的成本，盒馬可以做到全系列橫向比較，在30元的淡奶油與10元的淡奶油中做到精準判斷。

背后是盒馬強大的供應鏈。根據盒馬CMO趙家鈺分享的數據，盒馬全國供應商有2495家，占比達到35%，貢獻了60%的銷(xiāo)售輸出。同時(shí)，盒馬也開(kāi)始全球化采購，打通國際供應鏈。

盒馬的另一大供應鏈能力是物流供應鏈，對于線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同發(fā)展來(lái)說(shuō)，這尤為重要。物流供應鏈的建設不是一蹴而就的，相應的，一經(jīng)建成就會(huì )形成極深的護城河，而經(jīng)過(guò)七年的建設，盒馬初步形成了體系化的供應鏈能力。

據盒馬物流供應鏈總經(jīng)理劉慜介紹，盒馬已經(jīng)建立起了以三級網(wǎng)絡(luò )和五大中心為代表的立體化供應鏈網(wǎng)絡(luò )，其中，三級網(wǎng)絡(luò )指的是全國中央倉、區域中心倉與城市倉，五大中心指的是常溫物流中心、低溫物流中心、加工中心，活鮮暫養中心以及中央廚房。

倉網(wǎng)建設的核心是物流中心，而經(jīng)過(guò)幾年的持續投入，2022年，盒馬的物流中心到了開(kāi)花結果的時(shí)候：廣州、武漢、杭州、成都物流中心陸續交付，2023財年結束前上海普陀、西安物流基地也將投入使用。

商品、物流供應鏈的搭建完成，給了盒馬無(wú)限可能，讓盒馬奧萊、鄰里等業(yè)態(tài)探索更有底氣。最新組織架構中的“三縱”即盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部、盒馬NB事業(yè)部，前兩者服務(wù)一二線(xiàn)城市消費者，后者瞄準下沉市場(chǎng)，從而覆蓋更多用戶(hù)，為盒馬提供增長(cháng)動(dòng)力。

“2022年，盒馬鮮生銷(xiāo)售額同比增長(cháng)超25%，盒馬X會(huì )員店增長(cháng)超247%，奧萊和鄰里的增長(cháng)達555%?！壁w家鈺公布的一組數據顯示。

3）組織文化建設

任何戰略的實(shí)施，都要以組織文化為土壤，只有足夠“透氣”、足夠寬松的土壤，讓員工能夠暢所欲言，才能給予足夠的空氣和空間讓公司的各項計劃能夠順利執行?？梢哉f(shuō)，員工參與是組織創(chuàng )新和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要一環(huán)。

這樣的“土壤”盒馬也有，尤其是在產(chǎn)品創(chuàng )新上，從上到下讓每個(gè)人都成為產(chǎn)品的推動(dòng)者。盒馬商品品牌中心自有品牌團隊除了有侯毅擔任首席試吃官外，很多產(chǎn)品還在盒馬內部有自己的“代言人”，沒(méi)有代言費、不背銷(xiāo)售任務(wù)，但會(huì )為了產(chǎn)品賣(mài)得好去找研發(fā)部門(mén)溝通。

在獨特但組織文化下，憑借VRIO模型中的四大資源優(yōu)勢，盒馬向商品要流量，向供應鏈要效率，建起獨特的護城河。跟向營(yíng)銷(xiāo)推廣要流量，向壓榨要效率的傳統模式相比，盒馬更健康，也更穩健。

生鮮電商跑過(guò)十年，盒馬并非第一個(gè)嘗螃蟹的人，但如今已經(jīng)成為走在最前面的選手。

“聚變”創(chuàng )新，輻射出生態(tài)價(jià)值

真正有未來(lái)發(fā)展潛力的企業(yè)，一定是將自身放到整個(gè)外部環(huán)境中，輸出自己的貢獻。憑借獨特的護城河，盒馬不僅在拓展自身的發(fā)展空間，而且還為整個(gè)生態(tài)系統創(chuàng )造價(jià)值。

2022年10月31日的上海，展開(kāi)了這樣一則對話(huà)：

“你覺(jué)得盒馬怎么樣？”

“盒馬哪里都好，唯一的不好就是充滿(mǎn)變化，讓我們擁抱變化，讓我們了解什么叫唯一不變的就是變化，變化得太快了?！?/p>

他是盒馬的供應商。在傳統的商超和生鮮電商體系內，像他這樣的供應商要做的無(wú)非是供貨，而在盒馬，除了要供貨，他還要做到更多，比如加快新品研發(fā)、綠色生產(chǎn)、自身數字化提升。

在盒馬商品、供應鏈這兩個(gè)核心的競爭優(yōu)勢背后，還有千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)供應商的身影，可以說(shuō)，與這些供應商的良好合作、良性的合作機制、開(kāi)放的生態(tài)也成為了盒馬的競爭優(yōu)勢之一。

盒馬最新組織架構中的“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構，其中“三橫”指的是商品研發(fā)采購中臺、物流供應鏈中臺、技術(shù)中臺三大中臺。而商品研發(fā)采購中臺、供應鏈中臺，少不了供應商的身影。

供應鏈生態(tài)形成的基礎在一開(kāi)始就奠定了。如侯毅所說(shuō)，“5年前，我們講盒馬永遠不收供應商的各項苛捐雜費，我們是為消費者創(chuàng )造價(jià)值，而不是通過(guò)供應商賺錢(qián)，所以我們沒(méi)有收費，當時(shí)所有人都不相信盒馬能做到這一點(diǎn)，但是5年來(lái)，我們兌現了當時(shí)的承諾?！?/p>

在他看來(lái)，中國零售業(yè)存在的問(wèn)題之一就是零供關(guān)系失衡，零售商的角色只是柜臺出租者而非經(jīng)營(yíng)者，自身不承擔經(jīng)營(yíng)責任，而是將其轉嫁給供應商，導致出現各種苛捐雜費，導致零共關(guān)系極度緊張。

盒馬改變了這種零和博弈的關(guān)系，將業(yè)績(jì)目標轉向消費者而非供應商，一方面承擔起經(jīng)營(yíng)者的責任，一方面廢除進(jìn)場(chǎng)費、促銷(xiāo)費等，通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈金融等與供應商共同成長(cháng)。

“每個(gè)供應商承擔了盒馬全國的銷(xiāo)售任務(wù)，幫助盒馬贏(yíng)得了市場(chǎng)的競爭力，這是我們看重的。而不是說(shuō)我今天要壓你多少條件，談你多少合作好處，我們不需要，我們需要的是你在這個(gè)細分品類(lèi)幫助盒馬，一起做成行業(yè)老大，共同成長(cháng)?！焙钜惚硎?。

與盒馬合作出叮叮包的翼倍餐飲，就是伴隨其成長(cháng)的供應商之一。最早是三個(gè)人創(chuàng )業(yè)，在盒馬有一家名為“蒸籠頭”的檔口，做水餃、小籠包，后來(lái)在盒馬的啟發(fā)下開(kāi)始做零售化，目前它已成長(cháng)為2家工廠(chǎng)、300多員工，年產(chǎn)值達到1億。

在總經(jīng)理冷怡佳看來(lái)，翼倍餐飲的成長(cháng)與盒馬密不可分：“有了盒馬以后我們完全不用擔心營(yíng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)，也沒(méi)有交過(guò)任何其他的費用。通過(guò)盒馬費心費力打造的冷藏供應鏈，我們的豬肉包才能送到千家萬(wàn)戶(hù)?！?/p>

在商家成長(cháng)上，盒馬搭建了溝通的平臺和產(chǎn)品，定期做商家回訪(fǎng)，及時(shí)發(fā)現商家的痛點(diǎn)。為了應對疫情的反復和不確定性，盒馬采銷(xiāo)中臺制定了疫情保障制度和金融支持政策，建立了應收賬款金融產(chǎn)品，做到了無(wú)抵押，全線(xiàn)上，隨借隨還，結算單生成即生成了額度。

數據顯示，無(wú)數供應商成為盒馬的授信用戶(hù)，結算峰值達到7.5個(gè)億，累計放貸達到39億。

截至目前，盒馬打造了一個(gè)開(kāi)放的適應性生態(tài)系統，與商超通常打造的集中式生態(tài)系統不同，它更開(kāi)放、更平等、更有創(chuàng )新性。而創(chuàng )新是有能量的，尤其是生態(tài)間的創(chuàng )新。

核反應有兩種，一種是裂變，一種是聚變。原子彈、氫彈都是用裂變的方式，實(shí)際上，核聚變產(chǎn)生的能量更大——兩個(gè)原子通過(guò)超高溫、超高壓的狀態(tài)，變成一個(gè)大的原子。

盒馬生態(tài)間的創(chuàng )新產(chǎn)生的是“核聚變”式的能量，不僅讓盒馬受益，也讓農戶(hù)、農業(yè)企業(yè)、物流企業(yè)等受益，實(shí)現多贏(yíng)共贏(yíng)。

結語(yǔ)

無(wú)論是對于零售來(lái)說(shuō)，還是對于生鮮電商來(lái)說(shuō)，商業(yè)環(huán)境都已經(jīng)變化。如今，我們身處的是“VUCA”新商業(yè)時(shí)代，充滿(mǎn)著(zhù)波動(dòng)性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）。

但商業(yè)又是確定的、簡(jiǎn)單的、明了的，消費者第一、合作共贏(yíng)、成本最優(yōu)……這些自商業(yè)誕生開(kāi)始就從未改變，唯一關(guān)鍵的是如何在“VUCA”時(shí)代里明確、貫徹這些理念。上對組織的調整、文化的建設，下對商品力、供應鏈的打造，就是盒馬給出的這一問(wèn)題的答案。

萬(wàn)億目標能不能實(shí)現，目前尚不確定，但盒馬至少走在了正確的道路上，且出發(fā)得很早，走得很快。