改革開(kāi)放至今，中國民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)蒙眼狂奔的三十多年后，普遍迎來(lái)發(fā)展難題：

1，第一代創(chuàng )業(yè)者普遍進(jìn)入退休年齡，面臨代際傳承問(wèn)題；

2，民營(yíng)企業(yè)尤其是偏傳統行業(yè)的企業(yè)，如何在新的行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境下開(kāi)展競爭。

物理上，核反應有兩種，一種是裂變，一種是聚變。其中，裂變是質(zhì)量特別大的原子在超高溫、超高壓的情況下分裂成兩個(gè)，在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生極大的能量，這就是原子彈、氫彈的產(chǎn)生方式；聚變是兩個(gè)原子通過(guò)超高溫、超高壓變成一個(gè)大的原子，釋放的能量更大。

要解決民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的兩大問(wèn)題，關(guān)鍵在于如何對企業(yè)進(jìn)行組織、價(jià)值觀(guān)的重塑，在保持原有價(jià)值觀(guān)的同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)，適應新時(shí)代，也就是先“裂變”，再“聚變”，其中，“聚變”要更持久，產(chǎn)生的影響也更大。

今年迎來(lái)30周年的萬(wàn)和電氣，正在經(jīng)歷“聚變”，既是人的聚變，發(fā)展思維的聚變，也是數據的聚變，發(fā)展模式的聚變，并因此煥發(fā)出新的活力。

新增長(cháng)時(shí)代

增長(cháng)是企業(yè)發(fā)展永恒不變的主題，“停滯即死亡”。美國學(xué)者厄威克·弗萊姆茲將企業(yè)的成長(cháng)歸納為幾種情況：低于15%是正常增長(cháng)，15%-25%是“快速增長(cháng)”，25%-50%是“特快增長(cháng)”，50%-100%被稱(chēng)為是“超增長(cháng)”，100%以上是“光速增長(cháng)”。

改革開(kāi)放40多年來(lái)，中國大批企業(yè)實(shí)現了“光速增長(cháng)”，譜寫(xiě)了一篇商業(yè)史上的神話(huà)。但近幾年來(lái)，中國企業(yè)尤其是偏傳統行業(yè)的企業(yè)，陷入了增長(cháng)困境。

以家電為例，多個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)規模出現萎縮。數據顯示，2022年我國彩電市場(chǎng)零售量規模為3634萬(wàn)臺，同比下降5.2%，零售額規模為1123億元，同比下降12.9%；電熱水器零售額約223億元，同比下降約12%，燃氣熱水器零售額約246億元，同比下降約11%……

企業(yè)對增長(cháng)的渴求仍然不變，畢竟企業(yè)的使命就是賺取利潤，而利潤往往與規模、增長(cháng)掛鉤。但同時(shí)，所有人都知道，增長(cháng)方式必須改變。此前，中國的增長(cháng)主要來(lái)自于人口紅利，消費升級的市場(chǎng)紅利，以及投資出口的拉動(dòng)，而現在，外部增長(cháng)難求，企業(yè)必須依靠?jì)壬鲩L(cháng)。

△萬(wàn)和電氣在A(yíng)WE2023，來(lái)自萬(wàn)和電氣

萬(wàn)和電氣總裁賴(lài)育文就表示：“跟中國經(jīng)濟一樣，過(guò)去30年中國家電企業(yè)大規模、低要素成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效。家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入典型的存量市場(chǎng)競爭，所有的要素成本受到很多限制，我們必須建立新的競爭能力和新的商業(yè)模式?！?/p>

英雄所見(jiàn)略同。2018年諾獎得主、新增長(cháng)理論創(chuàng )始人保羅·M·羅默(Paul M Romer)就曾重新定義增長(cháng)，用內生經(jīng)濟增長(cháng)模型把知識和人力資本等因素納入到經(jīng)濟和技術(shù)體系之內，使其做為經(jīng)濟增長(cháng)的內生變量，并強調創(chuàng )新的巨大作用。

2022年以來(lái)，萬(wàn)和電氣不管是董事會(huì )換屆，還是職業(yè)經(jīng)理人的加入，這正在經(jīng)歷的一系列變革，都是在適應“新增長(cháng)”時(shí)代，試圖實(shí)現內生增長(cháng)。

在眾多企業(yè)焦慮于增長(cháng)的年代，這家有著(zhù)30年發(fā)展史的企業(yè)深深地明白，增長(cháng)雖難但并非沒(méi)有規律可循，競爭環(huán)境越是復雜，競爭形勢越難，管理者和企業(yè)越要回歸發(fā)展規律本身，不因一時(shí)的領(lǐng)先或顛覆而自滿(mǎn)或焦慮，而要靠創(chuàng )新建立全新的盈利能力。

“全世界企業(yè)轉型都要聚焦核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化、組織再造、降成本降費用，萬(wàn)和要不斷保持變革、重組、創(chuàng )新、自我顛覆的勇氣和決心，面對形勢的變化必須要有反應，大膽采取新的做法?！痹谝淮蝺炔繒?huì )議上，萬(wàn)和高層表示。

在變革、重組與創(chuàng )新中，萬(wàn)和正在發(fā)生巨變：先是裂變，“存量市場(chǎng)，變革的方式、變現的方式已經(jīng)轉變，必須要裂變結構、裂變成本、裂變網(wǎng)絡(luò )效應，固守過(guò)去的思維，沒(méi)有未來(lái)”；再是聚變，合過(guò)去與現在、內與外、上與下之力，共同邁向新的增長(cháng)時(shí)代。

事實(shí)證明，它的“聚變”運行良好，新的董事會(huì )交上一份滿(mǎn)意的業(yè)績(jì)。財報顯示，2022年萬(wàn)和電氣歸屬于上市公司股東的凈利潤5.50億元，較上年同期增長(cháng)53.53%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤6.36億元，較上年同期增長(cháng)111.44%。

對30年的萬(wàn)和來(lái)說(shuō)，利潤增厚是改變與重生的一個(gè)符號，是聚變釋放能量的開(kāi)始。

人的“聚變”

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一切的改變必須從管理者開(kāi)始，尤其是在競爭環(huán)境極度復雜的情況下。

如何改變？任正非曾提出“讓聽(tīng)得到炮火的人指揮戰斗”。在大變革中，要讓了解實(shí)際情況的人做決策，而所謂實(shí)際情況，一是一線(xiàn)消費者的需求，二是了解業(yè)務(wù)一線(xiàn)。

2022年7月，為推進(jìn)“年輕化”的戰略部署，萬(wàn)和電氣完成董事會(huì )換屆選舉，盧宇聰接班成為董事長(cháng)兼總裁，盧宇凡任董事、副總裁兼董事會(huì )秘書(shū)。臨近年底，董事會(huì )正式聘任賴(lài)育文為公司總裁——他曾擔任某家電集團產(chǎn)品與供應鏈總監，在家用電器領(lǐng)域有20年以上工作經(jīng)歷。

△萬(wàn)和電氣董事長(cháng)盧宇聰

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，人和組織才是根本。萬(wàn)和電氣董事長(cháng)盧宇聰曾多次公開(kāi)表示，萬(wàn)和的重要變革就是管理團隊的職業(yè)化、知識化和年輕化?！岸聲?huì )換屆后，管理層的年齡結構有所調整，學(xué)歷背景進(jìn)一步優(yōu)化，我們將打造年輕化的管理團隊，塑造年輕化的品牌?！彼f(shuō)道。

萬(wàn)和組織的“聚變”，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1，無(wú)論是盧宇聰還是賴(lài)育文，都來(lái)自一線(xiàn)，都是“聽(tīng)得到炮火的人”；2，更年輕的家族繼承人與職業(yè)經(jīng)理人的組合，是對萬(wàn)和價(jià)值觀(guān)的繼承與重塑。

一，是繼承。

創(chuàng )立30年來(lái)，萬(wàn)和憑借對市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，對創(chuàng )新的不懈堅持，成為了廚衛行業(yè)的頭部品牌之一。在新增長(cháng)時(shí)代，這同樣是可以支撐萬(wàn)和繼續發(fā)展的寶貴財富?！叭f(wàn)和電氣以技術(shù)創(chuàng )新起家，公司對于技術(shù)創(chuàng )新的重視與投入不會(huì )改變”，盧宇聰曾表示。

邁向新增長(cháng)時(shí)代，萬(wàn)和一方面在創(chuàng )新上持續投入，2022年，萬(wàn)和電氣共申請專(zhuān)利665件；另一方面，進(jìn)一步構建全新的研發(fā)體系，通過(guò)中央研究院和事業(yè)部的雙重研發(fā)體系，加大基礎研究和應用研究，并保證對核心零部件的持續投入和高品質(zhì)生產(chǎn)。

隨著(zhù)氫能源時(shí)代的到來(lái)，萬(wàn)和在行業(yè)內率先開(kāi)展在家用燃氣具領(lǐng)域的氫能技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，目前已經(jīng)研發(fā)了包括富氫天然氣家用燃氣具和純氫家用燃氣具一系列產(chǎn)品，也是國內首家獲得氫能燃氣具歐盟CE認證企業(yè)。

△ 萬(wàn)和電氣技術(shù)能力，來(lái)自萬(wàn)和電氣

二，是重塑。

要適應新時(shí)代，萬(wàn)和必須更組織化、規范化，在制造和銷(xiāo)售中更關(guān)注銷(xiāo)售，更加注重對用戶(hù)需求的洞察與滿(mǎn)足。

隨著(zhù)管理層的年輕化、職業(yè)化，萬(wàn)和已開(kāi)始在內部開(kāi)展組織再造。在一次內部會(huì )議上，萬(wàn)和明確決策機制必須簡(jiǎn)單、直接、高效，組織要進(jìn)一步扁平化，做好人才引進(jìn)、儲備和培育，推動(dòng)干部年輕化，實(shí)現公司治理的進(jìn)一步制度化、規范化。

組織重塑帶來(lái)的是思維重塑，是業(yè)務(wù)、模式重塑。這讓萬(wàn)和電氣在新時(shí)代中可以既有戰略層面頂層設計上的革新與堅守，也有戰術(shù)層面的靈活。

比如業(yè)務(wù)上，堅守燃氣具主線(xiàn)，扛起燃氣具專(zhuān)業(yè)這面旗幟，并以此為核心，根據市場(chǎng)的需求，去迭代和發(fā)展新的品類(lèi)和新的市場(chǎng)。

從人開(kāi)始，“聚變”正悄然發(fā)生。

數據的“聚變”

萬(wàn)和的“聚變”，既是人的聚變，發(fā)展思維的聚變，也是數據的聚變，發(fā)展模式的聚變。

當今是數字化時(shí)代，含義有二：一是消費者的“數字化”，企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )等多種途徑獲取用戶(hù)訴求，也可以用數字化手段對用戶(hù)需求進(jìn)行歸納，從而作用于生產(chǎn)；二是生產(chǎn)方式的“數字化”，生產(chǎn)流程可以極速縮短，可以在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)時(shí)獲取用戶(hù)數據。

同其他許多制造起家的民營(yíng)企業(yè)一樣，萬(wàn)和曾經(jīng)把重心放在了制造上，“過(guò)去主要是買(mǎi)廠(chǎng)房、買(mǎi)設備，工廠(chǎng)是先把產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來(lái)，然后通過(guò)銷(xiāo)售渠道發(fā)送到全國各地，不管它好不好賣(mài)，都先生產(chǎn)出來(lái)”，賴(lài)育文表示。

而在數字時(shí)代，它的生產(chǎn)、銷(xiāo)售方式正在發(fā)生變化，制造優(yōu)勢與數據結合，產(chǎn)生“聚變”：生產(chǎn)上，以銷(xiāo)定產(chǎn)，多頻快促，甚至根據用戶(hù)需求做大規模定制；銷(xiāo)售上，建立線(xiàn)上線(xiàn)下多層次的銷(xiāo)售體系，通過(guò)代言人、綜藝贊助等方式近距離觸達年輕消費者。

數據來(lái)自用戶(hù)。數據思維下，企業(yè)就要以用戶(hù)為中心去企劃產(chǎn)品，分析用戶(hù)想要什么產(chǎn)品，從哪里了解、選擇、成交產(chǎn)品，從而更高效地經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，實(shí)現用戶(hù)的終身運營(yíng)。

“我們必須學(xué)會(huì )要把合適的產(chǎn)品，通過(guò)合適的渠道，推給目標人群客戶(hù)。整個(gè)產(chǎn)品企劃和運營(yíng)要考慮清楚：產(chǎn)品面向什么渠道，這個(gè)渠道有什么樣的特性、定價(jià)策略和購買(mǎi)行為，面向哪一類(lèi)?戶(hù)，這三個(gè)要用一個(gè)邏輯打通?！辟?lài)育文在內部會(huì )議上強調道。

目前，數據的“聚變”已在萬(wàn)和發(fā)生，并產(chǎn)生能量。

△ 萬(wàn)和電氣營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，來(lái)自萬(wàn)和電氣

線(xiàn)上，萬(wàn)和電氣將線(xiàn)上銷(xiāo)售、社群運營(yíng)、直播帶貨視作關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)手段，除在京東專(zhuān)賣(mài)店、天貓優(yōu)品店等第三方線(xiàn)上渠道運營(yíng)、依托自主官方線(xiàn)上渠道的社群運營(yíng)外，萬(wàn)和電氣還自建直播基地，培養主播團隊，把直播作為品牌塑造以及帶貨的手段之一。

年報顯示，2022年萬(wàn)和電氣國內線(xiàn)上渠道銷(xiāo)售17.82億元，同比增長(cháng)9.88%，占比由21.54%上漲至26.89%。

線(xiàn)下，2022年，萬(wàn)和電氣繼續加快前裝市場(chǎng)的建設，重點(diǎn)進(jìn)駐建材店、櫥柜店、家居店，并積極開(kāi)展與各地整裝家裝公司的合作，來(lái)提升萬(wàn)和在前裝市場(chǎng)的銷(xiāo)售。

萬(wàn)和方面在回答投資者提問(wèn)時(shí)表示，目前的網(wǎng)建策略是一二級城市市場(chǎng)大力拓展蘇寧、京東五星等KA、地標門(mén)店、家裝建材等終端零售網(wǎng)點(diǎn)，三四級下沉市場(chǎng)全力進(jìn)駐京東專(zhuān)賣(mài)店、零售云、天貓優(yōu)品等新零售渠道、專(zhuān)賣(mài)店等。

數據來(lái)自用戶(hù)，將數據與自身發(fā)展中的方方面面結合，本質(zhì)上就是一切從用戶(hù)角度出發(fā)。當萬(wàn)和將數據與制造優(yōu)勢結合，比如供應鏈上核心零部件自制，海外建廠(chǎng)進(jìn)一步降低成本，就可以在保持低成本競爭優(yōu)勢的同時(shí)，獲得規模增長(cháng)，進(jìn)而保持“規模與利潤”的良性運轉。

如果說(shuō)人的“聚變”讓萬(wàn)和的轉變有據可循，那么數據的“聚變”讓它更高效，更有競爭力。

沒(méi)有誰(shuí)可以永遠年輕，除非一直在換“血”增“肌”。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，骨架是企業(yè)戰略，血液是企業(yè)體制、機制、團隊、文化，肌肉是企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。30歲的萬(wàn)和，正換“血”增“肌”，再度煥發(fā)年輕活力。