南非總統曼德拉有一句名言，“生命中最偉大的時(shí)刻不在于永不墜落，而在于墜落后總能再度升起”，似乎可以用來(lái)形容當下的瑞幸咖啡。這家一度因財務(wù)造假而被退市的品牌，如今再度“超越星巴克”。

近日，瑞幸咖啡發(fā)布第二季度財報。數據顯示，瑞幸二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比大增88%。同一時(shí)期，星巴克中國總收入為59億元，同比增速為51%。

這一財報發(fā)布后，一時(shí)間，“瑞幸干翻星巴克”，“首超星巴克中國”，“登頂國內咖啡市場(chǎng)”等類(lèi)似的討論不斷，這家成立五年已上市兩次的公司，如今正野心勃勃，恍惚還是三年前的模樣。

這并不是瑞幸第一次“超越星巴克”。早在2019年，美國數據公司Thinknum發(fā)布的消息稱(chēng)，截至當年12月16日，瑞幸咖啡在華門(mén)店數達到4910家，較星巴克同期門(mén)店數多出600家——這被定義成“首次超越星巴克”。

三年間，瑞幸咖啡變了，變了領(lǐng)導層，變了營(yíng)銷(xiāo)模式，但對星巴克這家全球咖啡巨頭的超越之心不變。2020-2023的三年間，瑞幸從跌落、蟄伏到重拾野心。然而，要到達野心的終點(diǎn)，必須直面來(lái)自身后的追擊。

再度崛起的秘密

瑞幸咖啡的經(jīng)歷相當曲折。

2020年，瑞幸咖啡（NASDAQ:LK)因涉嫌財務(wù)造假被強制退市。2021年7月，通過(guò)作為特殊目的收購公司（SPAC）的方式，與列車(chē)舞臺（The Carve Out Company）合并，瑞幸(PINK:LKNCY)重新上市。

2022年1月，大鉦資本聯(lián)合IDG資本、Ares SSG Capital Management完成對原造假管理層債權托管人畢馬威（KPMG）所托管的瑞幸咖啡股權的收購，完成債務(wù)重組。同時(shí)，其管理層也實(shí)現大換血，原神州系出局。

再次回到資本市場(chǎng)，重回企業(yè)正常運營(yíng)的瑞幸，一路走來(lái)備受矚目。如今，似乎可以肯定地說(shuō)，它已經(jīng)再度升起。

近日，瑞幸發(fā)布的二季度財報顯示，瑞幸二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比大增88%；歸母凈利潤為9.99億元，而去年同期虧損1.15億元。在官方口徑中，瑞幸咖啡將其稱(chēng)為“又一個(gè)破紀錄的季度，銷(xiāo)售額增長(cháng)強勁，盈利能力增強”。

這已經(jīng)是瑞幸咖啡的連續第四個(gè)季度實(shí)現盈利，2022Q3、2022Q4、2023Q1、2023Q2，其凈利潤分別為5.29、0.55、5.65、9.99億元。雖然在對外宣傳中，瑞幸咖啡早在2021年5月就實(shí)現了集團整體盈利，但毫無(wú)疑問(wèn)，這連續四個(gè)季度的盈利對瑞幸意義更為重大。

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)盈利不易，似乎永遠陷入以虧損換規模增長(cháng)的陷阱，直到隨著(zhù)市場(chǎng)格局基本穩定，補貼減少，運營(yíng)能力和效率提升，才開(kāi)始進(jìn)入盈利曲線(xiàn)：這一路線(xiàn)已經(jīng)在無(wú)數行業(yè)得到了驗證。

在咖啡行業(yè)，這個(gè)模式是否也適用？

似乎是的。瑞幸2023Q2財報背后，有兩個(gè)重要的因素：一，繼續擴張，即門(mén)店規模繼續擴大，每月交易用戶(hù)數量持續增加，為瑞幸帶來(lái)了規模紅利，在成熟供應鏈的支撐下可以實(shí)現成本攤銷(xiāo)；二，運營(yíng)能力提升，同店銷(xiāo)售、營(yíng)業(yè)利潤都獲得不錯表現。

數據顯示，第二季度，瑞幸平均每個(gè)月開(kāi)店近500家、每天開(kāi)店近16家，總門(mén)店數更是達到了10836家門(mén)店；平均每月交易客戶(hù)數同比猛增107.9%，達到4307萬(wàn)。同時(shí)，瑞幸Q2同店銷(xiāo)售增長(cháng)率為20.8%，營(yíng)業(yè)利潤率為18.9%，其中自營(yíng)門(mén)店利潤率29.1%。

瑞幸咖啡董事長(cháng)兼CEO郭謹一強調，瑞幸已經(jīng)成為“中國第一家擁有10000家門(mén)店的咖啡連鎖店”，鞏固了其“作為中國最大咖啡連鎖店的地位品牌”。

按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通行的發(fā)展公式，當下是瑞幸咖啡由規模增長(cháng)轉入利潤增長(cháng)的關(guān)鍵階段，不容有失。但擺在瑞幸面前的，是兩座大山。

前后夾擊

在咖啡行業(yè)，瑞幸開(kāi)創(chuàng )了一條典型的互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)，典型特征是平價(jià)咖啡、門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)化。

一方面，在星巴克以及眾多精品咖啡動(dòng)輒三四十元的時(shí)候，靠著(zhù)補貼最低不到10元一杯的瑞幸咖啡，迎合中國消費者少花錢(qián)、享好物的喜好，最終脫穎而出，在短短五六年間就獲得了爆發(fā)式增長(cháng)。

另一方面，瑞幸將重心放在了線(xiàn)上，小程序、APP等線(xiàn)上下單，到店領(lǐng)取或經(jīng)由快遞小哥配送，門(mén)店與其說(shuō)是店，不如說(shuō)是倉店一體。實(shí)體門(mén)店的價(jià)值，不是提供消費體驗，而是提供入口與配送網(wǎng)點(diǎn)。

這一路線(xiàn)后來(lái)被無(wú)數后來(lái)者模仿，成為咖啡行業(yè)兩大路線(xiàn)之一。另一個(gè)路線(xiàn)的典型代表是星巴克，門(mén)店除了是消費入口與配送網(wǎng)點(diǎn)外，還是“第四空間”，注重消費體驗——隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)的沖擊，星巴克還提出打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺的“第四空間”線(xiàn)上私域。

這兩大路線(xiàn)競爭的本質(zhì)，是消費者的兩大需求，一邊滿(mǎn)足的是消費者對平價(jià)、便捷的需求，一邊滿(mǎn)足的是消費者對體驗的追求。事實(shí)上，這兩大需求的存在，意味著(zhù)單純的兩個(gè)路線(xiàn)存在擴張邊界，要想實(shí)現進(jìn)一步發(fā)展，必須滿(mǎn)足消費者的多樣化需求。

瑞幸咖啡如今正站在這樣的邊界上，當前其門(mén)店已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)家，要想進(jìn)一步擴張，要么再低價(jià)或向下沉市場(chǎng)進(jìn)軍，要么邁出邊界，進(jìn)攻星巴克的核心區域。

在《一點(diǎn)財經(jīng)》看來(lái)，瑞幸自身對未來(lái)的期許正是如此。

一方面，二季報發(fā)布后，郭謹一在財報電話(huà)會(huì )上宣布，9.9元的回饋活動(dòng)將持續至少兩年，而且“未來(lái)相當長(cháng)一段時(shí)期，我們還會(huì )加快自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)門(mén)店的拓展速度”。去年年底以來(lái)，瑞幸宣布再次開(kāi)放“新零售合作伙伴計劃”，今年又接連宣布開(kāi)放多個(gè)加盟城市。

另一方面，郭謹一表示，2023年下半年，持續加大投入，關(guān)注客戶(hù)價(jià)值，將規模優(yōu)勢轉化為對消費者的長(cháng)期回饋。

今年6月，瑞幸開(kāi)了自己在中國的第1萬(wàn)家門(mén)店，也是全球首家旗艦店。與其他店不同，這家店經(jīng)過(guò)精心設計，融合了美食休閑、咖啡文化、音樂(lè )藝術(shù)等多樣元素，分為上下雙層結構，占地600+平米，是瑞幸旗下面積最大的門(mén)店：總而言之，有點(diǎn)兒星巴克的味道。

但期許是美好的，現實(shí)卻可能是殘酷的。

星巴克的護城河有兩個(gè)：第一，第四空間所給予的消費體驗；第二，強大的品牌力。在近日的第三財季電話(huà)會(huì )上，星巴克中國CEO王靜瑛相當自信地表示，“我們專(zhuān)注于提供高端的咖啡體驗，這是其他品牌無(wú)法復制的”，事實(shí)的確如此。

雖然一再“超越星巴克”，但對當下的瑞幸來(lái)說(shuō)，仍然還不到直面對面星巴克的時(shí)候，更重要的是警惕來(lái)自身后其他咖啡品牌的沖擊。其中就包括神州系創(chuàng )立的庫迪咖啡，相似的路線(xiàn)，相似的打法，本質(zhì)上這是瑞幸的過(guò)去與現在之爭。

近年來(lái)，消費者一個(gè)直觀(guān)的感受是瑞幸的補貼和優(yōu)惠力度變小了，而隨著(zhù)9.9元回饋活動(dòng)的推出，曾經(jīng)熟悉的瑞幸似乎又回來(lái)了，迎戰的就是庫迪等。在瑞幸發(fā)布二季報的同一時(shí)間，庫迪咖啡對外宣布，門(mén)店數量突破5000家——瑞幸咖啡2021年的數量。

庫迪之外，還有更多品牌在虎視眈眈，Manner、M Stand等等，中國郵政、李寧等也跨界而來(lái)。

1萬(wàn)家門(mén)店的瑞幸，真的能將規模經(jīng)濟發(fā)揮到最大，能將體驗做到最好，直面來(lái)自前后的夾擊嗎？