《投資者網(wǎng)》引力丨韓宜珈

曾經(jīng)憑借600多家門(mén)店，大潤發(fā)曾一度站穩國內零售商超頭把交椅。如今，到了自己的“而立之年”，這家老牌商超也不得不直面變革時(shí)刻。

近日，有媒體報道，大潤發(fā)營(yíng)運長(cháng)管明武被警方帶走一事，大潤發(fā)回應稱(chēng)，目前該案件正在調查階段，一切以公安機關(guān)公布的信息和調查結果為準。大潤發(fā)還強調，公司一直秉持合法合規經(jīng)營(yíng)理念，對違法違規零容忍。

在今年2月，德弘資本完成對高鑫零售的收購，拿下約75.08億股股份，持股比例達78.7%，成為絕對控股股東后，整個(gè)大潤發(fā)便加速進(jìn)入了“換血期”。管理層大面積更換、門(mén)店收縮、業(yè)態(tài)削減……這些動(dòng)作無(wú)一不昭示其變革的決心。

大潤發(fā)的改造期

在阿里多次傳出出售信號后，大潤發(fā)終于在今年年初由德弘資本接手。

德弘資本從阿里巴巴手中接過(guò)大潤發(fā)母公司高鑫零售的控制權后，首先進(jìn)行的便是權力的交接。接手后的第一時(shí)間，大潤發(fā)創(chuàng )始人黃明端辭任董事會(huì )主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO華裕能接任。同時(shí)，阿里巴巴方面委派的非執行董事秦躍紅、韓鎏等也相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢(mèng)雪等進(jìn)入董事會(huì )，分別擔任非執行董事及提名委員會(huì )成員、非執行董事及審核委員會(huì )成員。

9月，大潤發(fā)集團雜貨（快消品）商品部總經(jīng)理呂國銘正式退休，由公司資深采購主管李春德接任。作為在大潤發(fā)服務(wù)15年的元老，呂國銘的離開(kāi)不僅是個(gè)人職業(yè)周期的落幕，更標志著(zhù)大潤發(fā)舊有核心業(yè)務(wù)管理體系的階段性終結。

如今，管明武被調查，也是“舊”管理層時(shí)代的收尾掃雪。相關(guān)資料表明，管明武作為大潤發(fā)資深高管，曾任上海區總經(jīng)理、全國營(yíng)運長(cháng)等職，直接掌管505家門(mén)店的供應鏈與區域運營(yíng)。

雖然其涉案細節未公開(kāi)，但業(yè)內推測與供應鏈利益輸送、供應商合作中的潛規則密切相關(guān)。有媒體指出，大潤發(fā)所在的商超行業(yè)長(cháng)期存在“通道費”模式，即供應商需支付條碼費、上架費等12項后臺費用以換取渠道資源，也成了供應鏈條線(xiàn)的灰色地帶。因此，掌管供應鏈的管明武被帶走調查，也預示著(zhù)大潤發(fā)整體的采購模式將大面積的“濯污揚清”；同時(shí)也是德弘資本在入主大潤發(fā)后即時(shí)展開(kāi)的反腐行動(dòng)。

德弘資本對大潤發(fā)的“改造”，不止停留在管理層。在經(jīng)營(yíng)層面，今年5月，大潤發(fā)宣布將原有五大營(yíng)運區精簡(jiǎn)為華東、華南、華北、東北四大區，原華中區湖北、江西16家門(mén)店劃入華東區，川渝25家門(mén)店歸入華南區，陜甘寧青6家門(mén)店并入華北區。這一調整旨在打破區域壁壘，整合供應鏈資源，提升運營(yíng)效率。

在門(mén)店方面，大潤發(fā)也精簡(jiǎn)了結構。財報顯示，2025財年，高鑫零售關(guān)閉了8家大賣(mài)場(chǎng)和1家大潤發(fā)Super，并將1家大賣(mài)場(chǎng)改造成為會(huì )員店，新開(kāi)了1家大賣(mài)場(chǎng)、4家大潤發(fā)Super以及4家會(huì )員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣(mài)場(chǎng)、33家大潤發(fā)Super和7家會(huì )員店。

門(mén)店結構上，大潤發(fā)明確收縮大賣(mài)場(chǎng)規模，押注中型超市大潤發(fā)Super與M會(huì )員店。據2025財年財報，大潤發(fā)已在多省開(kāi)出33家大潤發(fā)Super、7家M會(huì )員店。

M會(huì )員店對標山姆，吸引中高端消費群體，公司計劃在2025財年新開(kāi)4家，計劃三年內擴至15家，重點(diǎn)布局長(cháng)三角，主打差異化商品和下沉市場(chǎng)；大潤發(fā)Super則是聚焦社區，打造“生鮮+餐飲+標品”模式，貼近消費者，提升運營(yíng)效率，高鑫零售計劃在2025財年新開(kāi)4家，面積1500-3000㎡，SKU精簡(jiǎn)至5000-8000款。

供應鏈上，建立區域性分布式倉儲中心（特別是在華東、華南），縮短生鮮配送半徑，目標降低損耗率，提升物流效率，保障商品新鮮度，精確控制成本。同時(shí)擴大直采比例，目標將農產(chǎn)品直采比例提升至50% ，減少中間環(huán)節，降低成本，保障品質(zhì)。進(jìn)一步發(fā)展自有品牌，擴充“大潤發(fā)優(yōu)選”等自有品牌SKU至2000款，主打健康和性?xún)r(jià)比。

此前阿里收購大潤發(fā)時(shí)，因創(chuàng )始人黃明端反對未能推進(jìn)深層改革，而德弘資本此次通過(guò)調整結構、關(guān)閉虧損門(mén)店、優(yōu)化管理層等措施，致力于實(shí)現“先破后立”。

零售行業(yè)的“龜兔賽跑”

經(jīng)過(guò)德弘資本大刀闊斧的改造，今年大潤發(fā)在財務(wù)情況上很快有了起色。大潤發(fā)母公司高鑫零售在2025財年（截至2025年3月31日）實(shí)現營(yíng)收715.52億元人民幣（同比微降1.4%），但成功實(shí)現了凈利潤3.86億元，相較2024財年虧損16.68億元可謂巨大逆轉。

中超業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super同店銷(xiāo)售實(shí)現5.9%的高增長(cháng)，將成為未來(lái)集團新開(kāi)店的主力業(yè)態(tài)；來(lái)自集團會(huì )員店的會(huì )員費收入為人民幣0.36億元，較上一年度的人民幣0.16億元增加人民幣0.2億元，增幅達125.0%，成為新增長(cháng)點(diǎn)。

高鑫零售在供應鏈和整體運營(yíng)效率方面也在持續優(yōu)化。2025財年存貨周轉天數從53天降至50天，貿易應付款項周轉天數從72天降至67天。大潤發(fā)Super通過(guò)智能分揀等措施，生鮮損耗率從8%降至5.5%。

大潤發(fā)如今的CEO沈輝在上任后便明確提出“大潤發(fā)要回歸零售本質(zhì)，重塑價(jià)格優(yōu)勢和服務(wù)意識”。商品策略上，重塑“低價(jià)心智”，推出數百款“天天便宜”系列商品。同時(shí)，大力發(fā)展自有品牌（如“超省”、“潤發(fā)甄選”系列），整合為兩大品牌系列，主打源頭直供和性?xún)r(jià)比。

除此之外，高鑫零售的線(xiàn)上業(yè)務(wù)已成為其扭虧的關(guān)鍵支柱之一。2025財年線(xiàn)上B2C營(yíng)收同比增長(cháng)6%，線(xiàn)上業(yè)務(wù)占比提升至36.5%。即時(shí)零售方面，大潤發(fā)依托“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP及第三方平臺（淘鮮達、餓了么等），提供“1小時(shí)到家服務(wù)”。通過(guò)智能揀貨系統（如懸掛鏈），訂單揀貨效率提升了30%，成本降低了15%。

雖然大潤發(fā)的轉型已經(jīng)初見(jiàn)成效，但面對行業(yè)不斷加劇的競爭態(tài)勢，仍舊有很長(cháng)的路要走。從財報中可以看出，大潤發(fā)當前盈利很大程度上依賴(lài)成本削減，營(yíng)收尚未恢復增長(cháng)。如何真正激活內生增長(cháng)動(dòng)力，是德弘資本和管理層需要解決的難題。

對比行業(yè)，今年各大零售商都“想清楚”了。盒馬繼續深化新零售策略，關(guān)閉會(huì )員店，著(zhù)重發(fā)力盒馬鮮生和超盒算NB；永輝超市“拜師”胖東來(lái)，提升運營(yíng)質(zhì)量，強化本地化優(yōu)勢；沃爾瑪持續發(fā)力即時(shí)零售，實(shí)現了線(xiàn)上業(yè)務(wù)的高速增長(cháng)；山姆繼續發(fā)力會(huì )員生態(tài)，完善高端產(chǎn)品矩陣，著(zhù)重提升品牌溢價(jià)和會(huì )員體驗。

跟各大極具實(shí)力的對手相比，大潤發(fā)能否在商品力、服務(wù)體驗上形成難以復制的核心競爭力，才是發(fā)展的核心問(wèn)題。

近年來(lái)，隨著(zhù)消費者需求日益多樣化和價(jià)格敏感度的上升，商品力與價(jià)格力的協(xié)同作用成為零售企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。在這一背景下，大潤發(fā)雖然擁有豐富的商品種類(lèi)和較強的線(xiàn)下渠道優(yōu)勢，但在商品力和價(jià)格力的系統性構建上仍顯不足。例如，相較于永輝超市在供應鏈優(yōu)化和自有品牌打造上的持續投入，大潤發(fā)在商品研發(fā)和供應鏈整合方面仍處于追趕階段。

永輝長(cháng)期以來(lái)以其生鮮直采能力見(jiàn)長(cháng)，生鮮直采比例超80%，建立了全國性的農產(chǎn)品采購網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)建設中央廚房、優(yōu)化自有品牌結構、減少KA供應商依賴(lài)等方式，有效提升了商品力和價(jià)格力的協(xié)同效應，從而在市場(chǎng)中保持了較高的競爭力。

如今，商超零售進(jìn)入了集約式發(fā)展的嚴苛階段，大潤發(fā)一方面要向內練功力，一方面又要向外爭份額，這家將近30年的老牌商超，而立之時(shí)再遇拼搏的新挑戰。（思維財經(jīng)出品）■